โกศล  ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

ด้วยสภาวะการเปิดเสรีทางการค้า (Liberalization) ที่ส่งผลต่อสภาวะการแข่งขันทางธุรกิจ ซึ่งรวมถึงธุรกิจอุตสาหกรรมที่ต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงต่อกระแสแห่งโลกาภิวัฒน์ ดังนั้นในช่วงปลายศตวรรษที่แล้วจึงได้นำเทคนิคเครื่องมือต่าง ๆ เพื่อสนับสนุนการปรับปรุงผลิตภาพปัจจุบันโรงงานต่าง ๆ ได้มุ่งปรับปรุงสมรรถนะทางธุรกิจเพื่อสร้างความได้เปรียบทางกลยุทธ์ให้เหนือคู่แข่งขันอย่างยั่งยืน

ด้วยการบูรณาการแนวทางและเทคนิคต่าง ๆ ที่สนับสนุนการดำเนินงานโดยมุ่งการเพิ่มผลิตภาพกระบวนการในรูปแบบต่าง ๆ เช่น การตั้งเครื่องได้เร็วขึ้น รอบเวลาการผลิตที่สั้นลง เป็นต้น

ดังนั้นเป้าหมายองค์กรที่มุ่งความเป็นเลิศจะต้องขจัดความสูญเปล่าและสร้างความยืดหยุ่นต่อการตอบสนองความเปลี่ยนแปลงจากปัจจัยต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่อศักยภาพการแข่งขัน ซึ่งในระดับปฏิบัติการจะมีการนำกลยุทธ์และเครื่องมือต่าง ๆ เพื่อสนับสนุนต่อการปรับเปลี่ยนแนวทางดำเนินการให้สอดคล้องกับสภาวะการแข่งขันในปัจจุบัน โดยมุ่งแนวคิดการลดความสูญเปล่าด้วยการขจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับองค์กร ซึ่งการดำเนินการจะประกอบด้วยเสาหลักสำคัญ ดังนี้ 

• Overproduction   - Producing too much, too early
• Inventory            - Semi-finished parts between operations
• Transportation    - Moving parts
• Processing          - Unnecessary processing steps
• Making Defects    - Parts need rework or are scrap
• Motion                - Unnecessary worker movements
• Waiting               - Workers waiting for machines or parts

รูปที่ 1 แผนภาพประเภทความสูญเปล่าที่ต้องมุ่งขจัดออก

• การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just  in  time)
• การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just  in Time)
• การบูรณาการห่วงโซ่อุปทาน (Supply  chain  integration)
• ระบบการผลิตแบบเซลล์ (Cellular  manufacturing system)
• การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็น (Kaizen)
สำหรับในแต่ละเสาหลักจะประกอบด้วยรายละเอียดดังนี้

แนวคิดการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just in Time) หรืออาจเรียกว่า การผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) เป็นแนวทางที่มุ่งการผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการ เพื่อดำเนินการผลิตในปริมาณที่ถูกต้อง และเวลาที่ต้องการใช้งานจริง นั่นหมายถึง การบริหารการผลิตที่มีความหลากหลายประเภทด้วยปริมาณการผลิตที่ไม่มาก

โดยมุ่งลดช่วงเวลานำการผลิตและสามารถส่งมอบให้กับลูกค้าอย่างทันเวลาพอดีเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าสูงสุด ซึ่งแนวคิดดังกล่าวจะมุ่งการผลิตตามปริมาณความต้องการของลูกค้าหรือ เรียกว่าระบบการผลิตแบบดึง (Pull Manufacturing System) 

สำหรับกระบวนการผลิตจะเริ่มดำเนินการเมื่อเกิดความต้องการ หรือเป็นการผลิตตามสั่ง ที่มุ่งการไหลของงานทีละชิ้น โดยมีระดับสินค้าคงคลังน้อยที่สุด จึงทำให้ลดปริมาณสต็อกของงานระหว่างผลิตลง โดยมีกลไกการควบคุม เรียกว่า Kanban ซึ่งเป็นสารสนเทศการผลิต สำหรับการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยการผลิต  

รูปที่ 2 แผนภาพเปรียบเทียบแนวคิดการผลิตแบบผลักกับแบบดึง

โดยการ์ด Kanban จะถูกส่งกลับไปยังหน่วยการผลิตก่อนหน้า (Upstream) หรือต้นน้ำ จึงทำให้แต่ละหน่วยการผลิตทราบถึงสถานะความต้องการของชิ้นงานซึ่งสามารถลดความสูญเปล่าในรูปของช่วงเวลานำที่สั้นลงและต้นทุนการผลิตที่ลดลง ซึ่งแตกต่างจากแนวคิดการผลิตแบบเดิม ที่มุ่งการผลิตตามการพยากรณ์ความต้องการของตลาดและกำหนดการผลิต (Production schedule) เรียกว่า การผลิตแบบผลัก (Push manufacturing) หรือการผลิตเพื่อสต็อกจึงส่งผลให้เกิดสต็อกค้างของงานรอระหว่างผลิต (WIP) ปริมาณมาก

ตาราง เปรียบเทียบแนวคิดการผลิตแบบทันเวลาพอดีกับแนวการผลิตแบบเดิม

รูปที่ 3 ความสัมพันธ์ระหว่างช่วงเวลานำการผลิตกับการใช้กำลังการผลิต

• การจัดวางผังเครื่องจักรรูปตัวยู (U-Shape) เป็นองค์ประกอบของการผลิตแบบเซลล์ (Cell Manufacturing) ที่จะกล่าวในส่วนถัดไป ซึ่งการจัดวางผังรูปแบบดังกล่าวจะทำให้พนักงานมีส่วนร่วมรับผิดชอบในการตัดสินใจ และก่อให้เกิดการทำงานเป็นทีมในรูปแบบของ เซลล์ผลิตภัณฑ์ (Product Cell) 

โดยมีการรวมกลุ่มของเครื่องจักรที่หลากชนิดเข้าเป็นกลุ่มเซลล์ ซึ่งชิ้นงานจะเริ่มเคลื่อนจากกระบวนการหนึ่งไปยังกระบวนการถัดไปอย่างต่อเนื่อง โดยเครื่องจักรจะถูกจัดวางอย่างใกล้ชิดภายในเซลล์จึงส่งผลให้ต้นทุนการขนถ่ายชิ้นงานลดลงและก่อให้เกิดการพัฒนาทักษะความชำนาญที่หลากหลาย

รูปที่ 4 การจัดวางผังแบบรูปตัวยู (U-Shape)

• มาตรฐานการปฏิบัติงาน เพื่อใช้เป็นแนวทางการทำงานซึ่งครอบคลุมถึงรายละเอียดต่าง ๆ เช่น ลำดับขั้นตอนการแปรรูปชิ้นงาน วิธีทำงานอย่างปลอดภัย และการบริหารปัจจัยการผลิตให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด นั่นคือ แรงงาน วัสดุ วิธีการ เครื่องจักร

โดยมีการจัดทำเป็นเอกสารอธิบายรายละเอียดในแต่ละลำดับขั้นตอนปฏิบัติงานซึ่งมีรูปภาพประกอบคำบรรยายหรืออาจใช้วีดีโอสาธิตวิธีการทำงาน เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานได้ใช้ศึกษาทำความเข้าใจในระยะเวลาอันสั้นและเป็นแนวทางสำหรับการทำงานอย่างถูกต้อง ซึ่งจะช่วยลดความผิดพลาดการทำงานและลดความสูญเปล่าทางเวลา

นอกจากนี้การจัดทำมาตรฐานการทำงานยังส่งผลต่อการปรับปรุงผลิตภาพองค์กรในด้านต่าง ๆ เช่น พัฒนาคุณภาพผลิตภัณฑ์ สร้างความพึงพอใจต่อลูกค้า เกิดมาตรฐานการทำงานดีขึ้น ความปลอดภัยในสถานที่ทำงาน และต้นทุนการดำเนินงานลดลง 

รูปที่ 5 ตัวอย่างเอกสารแสดงลำดับขั้นตอนการผลิต

• แผนการผลิตหลัก (Master Production Schedule) ที่ชัดเจน เพื่อให้การดำเนินกิจกรรมการผลิตเกิดความต่อเนื่อง

รูปที่ 6 การเชื่อมโยงระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดีกับแผนการผลิตหลัก

• ความมีส่วนร่วมของพนักงาน โดยมุ่งเน้นให้พนักงานทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมต่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดคุณภาพ อย่าง TQM จึงทำให้ลดลำดับชั้นของการตัดสินใจลงและเกิดความคล่องตัวต่อสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ยังมีการสนับสนุนด้วยการฝึกอบรมให้กับพนักงานเพื่อพัฒนาทักษะและสร้างวัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 

รูปที่ 7 ปัญหาที่ซ่อนเร้นในสายการผลิต

สำหรับองค์กรทั่วไปจะดำเนินงานตามหน้าที่ฝ่ายงาน จึงทำให้แต่ละฝ่ายงานดำเนินกิจกรรมที่มีลักษณะเดียวกันซึ่งเปรียบเสมือนการผลิตตามรุ่น ซึ่งทำให้เกิดการรอคอยของงานในกระบวนการถัดไป หากเกิดการติดขัดในกระบวนการก่อนหน้าและอาจเกิดงานค้างรอเมื่อปริมาณงานเกินกว่าภาระงานเช่นเดียวกับกิจกรรมการผลิตหากแต่ละหน่วยผลิตหรือสถานีงานมุ่งผลิตชิ้นงานก็จะส่งผลให้เกิดการสต็อกและปัญหาคอขวดในกระบวนการถัดไป

ซึ่งส่งผลให้เกิดการไหลของงานติดขัด และเกิดความสูญเปล่าต่าง ๆ เช่น เวลารอคอย พื้นที่จัดเก็บ เป็นต้น ดังนั้นจึงต้องมุ่งให้เกิดความสอดคล้องตลอดทั้งกระบวนการเพื่อให้งานเกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการในรูปแบบการผลิตรุ่นขนาดเล็กที่สามารถตอบสนองความต้องการได้หลากหลายรูปแบบ

รวมทั้งปรับปรุงเพื่อลดเวลาการรอคอย เช่น ลดเวลาการตั้งเครื่อง การบำรุงรักษา เป็นต้น ดังนั้นเพื่อมั่นใจว่าวัสดุ/ชิ้นส่วนทั้งหมดจะมีการไหลอย่างต่อเนื่องตลอดทั้งกระบวนการที่สอดคล้องตามหลักการของ JIT จะต้องพยายามควบคุมระดับสินค้าคงคลังหรืองานระหว่างผลิต (WIP) ด้วยรุ่นการผลิตขนาดเล็ก ดังที่กล่าวข้างต้น

ซึ่งการลดระดับสต็อกจะนำมาสู่การค้นพบปัญหาต่าง ๆ ที่ซ่อนเร้นในสายการผลิต เมื่อเครื่องจักรเกิดความขัดข้องบ่อยหรือใช้เวลาในการแก้ปัญหานาน งานระหว่างผลิตในรูปของสต็อกจะค้างอยู่ในแต่ละกระบวนการ ซึ่งสถานการณ์ดังกล่าวย่อมส่งผลต่อความน่าเชื่อถือและความปลอดภัยต่อสายการผลิต             

ดังนั้นงานบำรุงรักษาจึงเป็นปัจจัยที่สำคัญต่อสายการไหลในสายการผลิตโดยเฉพาะเมื่อเวลาเครื่องจักรเกิดขัดข้องขึ้น งานทั้งหลายที่อยู่ในกระบวนการย่อมได้รับผลกระทบซึ่งก่อให้เกิดความบกพร่องทางคุณภาพและส่งผลต่อปริมาณงานทำซ้ำที่เกิดขึ้น รวมถึงเวลาการส่งมอบงานที่ล่าช้าและการลดปริมาณของเสีย  

โดยมีกิจกรรมบำรุงรักษาทวีผลแบบทุกคนมีส่วนร่วม (TPM) เป็นรากฐานสำคัญในการสนับสนุน JIT ซึ่งจะต้องมีการสร้างแนวความคิดใหม่ นั่นหมายถึง หากปัญหาต่าง ๆ ได้ถูกแก้ไขอย่างต่อเนื่อง ระดับสินค้าคงคลังหรือความสูญเสียต่าง ๆ ก็จะลดลง

รูปที่ 8 ปัญหาที่ซ่อนเร้นในสต็อกของคงคลัง

ในช่วงทศวรรษ 1990 ได้มีแนวคิดเรื่องการยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ ที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพกระบวนการทั่วทั้งองค์กรเพื่อตัดลดขั้นตอนกระบวนการที่ไม่มีความสำคัญ ดังนั้นหลายองค์กรจึงได้มุ่งแนวทางกระบวนการเพิ่มคุณค่า ซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง เช่น การจัดหา/จัดซื้อ การกระจายสินค้า และเชื่อมโยงกิจกรรมระหว่างองค์กรกับผู้ส่งมอบ

ตลอดจนการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า ซึ่งการเชื่อมโยงดังกล่าวจะแสดงในรูปของห่วงโซ่คุณค่า ดังนั้นการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ภายในห่วงโซ่จากจุดเริ่มต้นไปยังส่วนต่าง ๆ จะเกิดการเพิ่มคุณค่าในแต่ละกระบวนการ และเกิดต้นทุนหลักที่เกี่ยวข้อง ดังนี้

รูปที่ 9 แผนภาพกระบวนการเพิ่มคุณค่า

- ต้นทุนการเพิ่มคุณค่ากิจกรรม จะเกิดขึ้นในกิจกรรมทางต้นน้ำ เนื่องจากการลงทุนในสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ เพื่อสนับสนุนการดำเนินกิจกรรม

รูปที่ 10 แผนภาพการเชื่อมโยงกิจกรรมต้นน้ำกับปลายน้ำ

- ต้นทุนคลังสินค้าและการขนถ่ายภายใน เป็นต้นทุนหลักที่เกิดขึ้นในกิจกรรมปลายน้ำ ซึ่งต้นทุนที่เกิดขึ้นสามารถตัดลดได้หากสามารถดำเนินกิจกรรมให้เสร็จสิ้นภายในพื้นที่ปฏิบัติงานและถูกจัดส่งเข้าสโตร์โดยตรงเพื่อจัดเก็บ

เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจะต้องมุ่งขจัดความไร้ประสิทธิภาพที่แฝงในรูปของความสูญเปล่าภายในห่วงโซ่อย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งกระบวนการเพิ่มคุณค่าในทุกส่วนของกิจกรรมซึ่งเป็นปัจจัยสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า สำหรับอุตสาหกรรมที่มีจำนวนคู่ค้าจำนวนมาก ดังเช่น อิเล็กทรอนิกส์ การบิน ยานยนต์ เป็นต้น  

ได้มีความพยายามที่จะเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานด้วยการเชื่อมโยงกระบวนการเพื่อมุ่งส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า โดยในแต่ละกระบวนการจะมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันและเกิดการสื่อสารกันแบบเปิด เพื่อแลกเปลี่ยนสารสนเทศซึ่งส่งผลต่อการลดความผันผวน หรือ Bullwhip Effect  

รูปที่ 11 ปัจจัยความผันผวนของห่วงโซ่อุปทาน

ดังนั้นปัจจัยหลักของการสร้างประสิทธิผลของห่วงโซ่อุปทานจึงขึ้นกับความสอดคล้องทั้งในมิติของช่วงเวลา และปริมาณอุปสงค์ เพื่อควบคุมความผันผวนจะต้องมีการแลกเปลี่ยนสารสนเทศที่มีความแม่นยำและเกิดการทำงานที่ประสานความร่วมมือตลอดทั้งห่วงโซ่ โดยจะส่งผลให้เกิดการลดต้นทุนจัดเก็บสต็อก

ระบบการผลิตแบบเซลล์จะมีการจัดวางผังด้วยรูปแบบเซลล์การผลิต โดยจัดวางเครื่องจักรตามลำดับกระบวนการและจัดวางชิ้นงาน/เครื่องมืออุปกรณ์การทำงานในบริเวณที่สามารถหยิบใช้ได้อย่างสะดวกเมื่อต้องการใช้งาน เพื่อสนับสนุนให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องและสร้างความยืดหยุ่นต่อการผลิตสินค้าที่มุ่งตอบสนองความเปลี่ยนแปลงของลูกค้า

นอกจากนี้ยังลดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในสายการผลิต เช่น การใช้พื้นที่อย่างเกิดประโยชน์สูงสุด และลดระยะทางการขนถ่ายที่ส่งผลต่อการลดรอบเวลาการผลิต เป็นต้น

โดยมุ่งให้เกิดการผลิตแบบไหลทีละชิ้น หรือ เรียกว่า การผลิตแบบไหลอย่างต่อเนื่อง ที่สามารถลดเวลาในแถวคอย นอกจากนี้ยังส่งผลต่อการเพิ่มผลิตภาพ เช่น การลดช่วงเวลานำการผลิตให้สั้นลง การลดระดับปริมาณงานระหว่างผลิต และการใช้พื้นที่อย่างเกิดประโยชน์สูงสุด ดังรูปที่ 12

รูปที่ 12 ผลลัพธ์จากการปรับปรุงด้วยการจัดสายการผลิตแบบเซลล์

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็น (Kaizen) เป็นปรัชญาการพัฒนาตามแนวทางของญี่ปุ่นที่มุ่งปรับการปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไปอย่างต่อเนื่องเพื่อขจัดความสูญเปล่าในกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าเพิ่ม ซึ่งแตกต่างจากแนวทางแบบตะวันตกที่มุ่งนวัตกรรม มากกว่าการปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไป

ดังนั้นการดำเนินกิจกรรมไคเซ็นจะต้องดำเนินการในทุกระดับขององค์กรตั้งแต่ระดับผู้บริหารระดับสูงจนถึงระดับปฏิบัติการ โดยมุ่งเน้นที่กระบวนการเป็นหลักเพื่อให้ทุกคนเกิดความรู้สึกมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการทำงาน ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดการบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management) หรือ TQM ที่ต้องใช้ความร่วมมือจากทุกฝ่ายในองค์กรเพื่อมุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งประกอบด้วยปัจจัยแห่งความสำเร็จ ดังนี้

o ความเป็นผู้นำทางคุณภาพ (Quality Leadership)
o พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ (Employees Involvement in Decision-making)
o ความสัมพันธ์ระหว่างคู่ค้าที่รวมถึง ลูกค้าและผู้ส่งมอบ (Partnership with customers and suppliers)

รูปที่ 13 การเปรียบเทียบผลลัพธ์ระหว่างกิจกรรมไคเซ็นกับแนวทางนวัตกรรม

สำหรับการดำเนินกิจกรรมจะเริ่มด้วยการจำแนกกิจกรรมที่เกิดความสูญเปล่าและวิเคราะห์สาเหตุหลัก เมื่อได้ดำเนินการจำแนกความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นแล้วก็จะดำเนินการจัดตั้งทีมงาน ประกอบด้วยสมาชิกจากฝ่ายงานต่าง ๆ หรือเรียกว่าทีมงานข้ามสายงาน เพื่อระบุแนวทางปรับปรุงในทุกพื้นที่การทำงานและขจัดกิจกรรมที่ก่อให้เกิดความสูญเปล่าขึ้น

ซึ่งทีมงานประกอบด้วยสมาชิกจากฝ่ายงานต่าง ๆ หรือเรียกว่าทีมงานข้ามสายงาน ประมาณ 4-8 คน เพื่อลำดับความสำคัญตามสาเหตุของปัญหา ซึ่งส่งผลต่อการเพิ่มผลิตภาพในรูปของการลดต้นทุนและรอบเวลาทำงานที่สั้นลง รวมทั้งการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า 

เอกสารอ้างอิง

1. โกศล ดีศีลธรรม, การเพิ่มผลิตภาพในงานอุตสาหกรรม, สถาบันไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์, 2546.
2. โกศล ดีศีลธรรม, Industrial Management Techniques for Executive, บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด(มหาชน), 2546.
3. โกศล  ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน (How To Go Beyond Lean Enterprise), บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2547.
4. โกศล ดีศีลธรรม, Logistics & Supply Chain Management in the New Economy,บ.อินโฟมีเดียอินเตอร์เนชันแนล จำกัด, 2547.