โกศล ดีศีลธรรม
ปัญหาความผันผวนในสายการผลิตที่ส่งผลกระทบต่อผลิตภาพกระบวนการมักเกิดจากปัญหาเครื่องจักรขัดข้องและอาจส่งผลกระทบรุนแรงถึงต้องหยุดสายการผลิต ดังนั้นการใช้เวลาแก้ไขปัญหานานจะเกิดงานระหว่างผลิตในรูปสต็อกค้าง สภาพดังกล่าวย่อมส่งผลกระทบต่อความน่าเชื่อถือและความปลอดภัยในสายการผลิต ทำให้งานบำรุงรักษาเป็นปัจจัยสนับสนุนความน่าเชื่อถือกระบวนการ
โดยเฉพาะการดำเนินกิจกรรมบำรุงรักษาที่มุ่งป้องกันการเกิดปัญหาความขัดข้องของเครื่องจักรและการซ่อมแซมหากเกิดปัญหาขึ้นขณะใช้งาน แต่เป็นที่น่าเสียดายว่าฝ่ายงานบำรุงรักษามักมองข้ามความสำคัญกิจกรรมการขจัดวามสูญเปล่าซึ่งเป็นหัวใจหลักการเพิ่มผลิตภาพ ทำให้การมุ่งสู่ความเป็นเลิศในงานบำรุงรักษาที่ดำเนินตามแนวคิดลีน (Lean Maintenance) ต้องปรับกระบวนทัศน์การบำรุงรักษาเชิงรับ (Reactive Maintenance) สู่การบำรุงรักษาเชิงรุก (Proactive Maintenance) ซึ่งดำเนินการได้ไม่ยุ่งยากหากฝ่ายบำรุงรักษาให้ความสำคัญต่อการขจัดความสูญเปล่าต่อเนื่องภายใต้สภาพแวดล้อมการผลิตแบบลีน
การบำรุงรักษาแบบลีนเป็นแนวทางบำรุงรักษาเชิงรุกที่มุ่งขจัดความสูญเปล่าในงานบำรุงรักษาซึ่งไม่เพียงแค่แก้ปัญหาที่เกิดประจำวันเท่านั้น แต่จะมีการวิเคราะห์หาสาเหตุหลักของปัญหาอย่างเป็นระบบเพื่อดำเนินการแก้ไขและป้องกันไม่ให้ปัญหาเดิมเกิดขึ้นอีกซึ่งเป็นการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับระบบการผลิต แต่แนวทางดังกล่าวจะเกิดประสิทธิผลก็ต่อเมื่อองค์กรดำเนินตามแนวคิดลีนและกิจกรรมบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม (TPM) อย่างต่อเนื่องจนเกิดประสิทธิผล รวมทั้งมอบหมายให้สมาชิกทีมงานทุกคนมีส่วนร่วมระบุสาเหตุหลักแห่งความสูญเปล่า โดยทั่วไปความสูญเสียหลักที่กระทบต่อประสิทธิภาพการเดินเครื่องจักร จำแนกได้เป็น
1. ความสูญเสียเนื่องจากเครื่องจักรขัดข้อง อาทิ ความขัดข้องจากการหยุดเดินเครื่องจักรโดยบังเอิญ เครื่องจักรเสื่อมสภาพที่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงาน ดังนั้นควรศึกษาแนวทางเพิ่มความน่าเชื่อถือเครื่องจักรและออกแบบอุปกรณ์ให้มีสภาพพร้อมใช้งาน (Equipment Availability) รวมถึงความสะดวกต่อการดูแลบำรุงรักษา อาทิ การปรับแต่ง การเติมน้ำมันเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาการขัดข้องหรือหากเกิดขึ้นก็สามารถแก้ไขได้รวดเร็วและลดเวลาการหยุดเดินเครื่องจักร แนวทางปรับปรุงความน่าเชื่อถือและความรวดเร็วในงานบำรุงรักษาเพื่อลดความสูญเสีย สามารถดำเนินการ ดังนี้
2. ความสูญเสียจากการปรับตั้งเครื่องและเตรียมงาน คือ ความสูญเสียที่เกิดขึ้นในการหยุดเดินเครื่องจักรจากการเปลี่ยนรุ่นการผลิตและต้องทำการปรับตั้งเครื่องใหม่ ดังนั้นควรมีการกำหนดขนาดรุ่นการผลิตให้เหมาะสมเพื่อลดเวลารวมการปรับตั้งเครื่อง
3. ความสูญเสียจากการเริ่มเดินเครื่อง โดยเฉพาะการเกิดของเสียในช่วงเริ่มเดินเครื่องจักร
4. ความสูญเสียในการถอดเปลี่ยนชิ้นส่วนและอุปกรณ์ อาทิ ใบมีด สายพาน การเปลี่ยนแม่พิมพ์ ซึ่งส่งผลให้เกิดการหยุดเดินเครื่องจักรและสูญเสียเวลาการผลิต
5. ความสูญเสียในการหยุดเครื่องเล็กน้อย (Minor Stoppage) โดยเฉพาะการตรวจจับความผิดปกติด้วยอุปกรณ์ตรวจจับ (Sensor) ทำให้เกิดการเครื่องหยุดชั่วขณะเพื่อค้นหาความผิดปกติและขจัดออก ซึ่งก่อให้เกิดการว่างงาน ดังนั้นความสูญเสียลักษณะนี้แตกต่างจากความสูญเสียจากการขัดข้องหรือเครื่องจักรชำรุดเสียหาย
6. ความสูญเสียจากความเร็วไม่ได้ตามข้อกำหนด (Speed Loss) เป็นความสูญเสียที่อาจมีสาเหตุจากการบำรุงรักษาไม่เหมาะสม ทำให้ความเร็วเดินเครื่องจริงต่ำกว่าที่ระบุไว้
7. ความสูญเสียเนื่องจากการเกิดของเสียและงานแก้ไข (Defect & Rework Loss) โดยเกิดขึ้นในช่วงการผลิตที่สภาวะคงตัวและก่อให้เกิดความสูญเสียทางแรงงานที่ต้องแก้ไขความบกพร่องของชิ้นงานซึ่งเกิดในสายการผลิต
8. ความสูญเสียจากเวลาหยุดเดินเครื่องจักร โดยเฉพาะการหยุดเดินเครื่องจักร (Shutdown Loss) ในสายการผลิตซึ่งมีสาเหตุจากการหยุดเดินเครื่องเพื่อตรวจสอบและดำเนินการบำรุงรักษาตามรอบเวลา ถือเป็นความสูญเสียที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้
สำหรับประเภทความความสูญเปล่าที่เกิดในงานบำรุงรักษาสามารถจำแนกได้เช่นเดียวกับความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในสายการผลิต ได้แก่
1. การผลิตมากเกินไป (Overproduction) คือ การดำเนินกิจกรรมบำรุงรักษาเชิงป้องกันและบำรุงรักษาเชิงคาดการณ์บ่อยครั้งหรือมากเกินความจำเป็น (Over-Maintenance) ทำให้เกิดค่าใช้จ่ายสูงขึ้นแต่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มใด ๆ
2. การรอคอย (Waiting) เป็นเวลาที่สูญเสียโดยไม่ได้เกิดเนื้องานหรือสร้างคุณค่าขึ้น เนื่องจากปัญหาเครื่องจักรขัดข้องได้ส่งผลให้ต้องหยุดสายการผลิต ทำให้เกิดการรอคอยเพื่อดำเนินการแก้ไขและเวลาที่สูญเสียประกอบด้วย การค้นหาเครื่องมือ การจัดหาอะไหล่ การตรวจสอบเอกสาร และการขนย้าย ทั้งยังอาจเสียเวลากับการวางแผนและประสานงานกับฝ่ายผลิตเพื่อร่วมแก้ไขปัญหา
3. การขนส่ง (Transportation) หากได้ถามผู้ปฏิบัติงานในโรงงานว่าได้เห็นอะไรบ้างขณะเกิดปัญหาเครื่องจักรขัดข้อง คำตอบที่ได้รับคือ “ได้เห็นช่างฝ่ายซ่อมบำรุงเดินรอบบริเวณโรงงานเพื่อค้นหาเครื่องมือและรอเบิกอะไหล่ที่จะใช้ซ่อม” ที่เป็นเช่นนี้เนื่องจากเครื่องมือและอะไหล่ที่จำเป็นหรือที่ใช้เป็นประจำได้ถูกจัดเก็บไว้ที่สโตร์ส่วนกลางที่อยู่นอกบริเวณปฏิบัติงานและเอกสารต่าง ๆ เช่น แบบเครื่องจักร ประวัติการซ่อม มักถูกจัดเก็บไม่เป็นระบบจึงทำให้ต้องเสียเวลาค้นหา
4. ความสูญเปล่าทางกระบวนการ (Process Waste) เป็นความสูญเปล่าที่เกิดจากกระบวนการทำงานไม่เหมาะสมในส่วนงานบำรุงรักษาเชิงรับหรือการบำรุงรักษาหลังเกิดเหตุขัดข้อง (Breakdown Maintenance) การดำเนินการแก้ไขปัญหาเป็นงานที่ต้องทำให้เสร็จสิ้นภายในเวลารวดเร็ว แต่บางครั้งช่างเทคนิคมักใช้เวลาเกินกว่ามาตรฐานการซ่อมทั่วไป เนื่องจากใช้เวลาส่วนใหญ่มุ่งแก้ไขหรือปรับแต่งเครื่องเกินความจำเป็น ซึ่งจัดเป็นความสูญเปล่าในกระบวนการทำงาน
5. ความสูญเสียจากการสต็อก (Inventory) โดยทั่วไปห้องสโตร์สำหรับงานบำรุงรักษา ประกอบด้วยอุปกรณ์และอะไหล่ที่จำเป็นประมาณ 65% และอีก 35% เป็นอะไหล่หรือชิ้นส่วนที่ไม่ค่อยถูกเบิกใช้งานและส่วนใหญ่มักเสื่อมสภาพ ทั้งยังอาจมีสต็อกที่ไม่ได้ถูกบันทึกหรือจัดเก็บไม่เป็นระเบียบซึ่งส่งผลต่อความพร้อมใช้งานหากต้องการเบิกใช้อย่างเร่งด่วน ดังนั้นการดำเนินกลยุทธ์จัดเก็บตามแนวคิดลีน (Lean Spares) จะมุ่งขจัดความสูญเปล่าที่เป็นสาเหตุการเกิดปัญหาเสื่อมสภาพและการสต็อกที่ไม่ได้ถูกบันทึก ปัญหาสต็อกงานบำรุงรักษาอาจรวมถึงงานค้าง (Work Order Backlog) ที่ไม่สามารถดำเนินการให้เสร็จสิ้นภายในเวลาที่กำหนด ซึ่งเกิดจากความไร้ประสิทธิภาพของระบบงานบำรุงรักษาและส่งผลกระทบต่องานรอคอยที่สะสมเช่นเดียวกับปัญหาการสต็อกงานระหว่างผลิตหรือปัญหาคอขวดในสายการผลิต (Bottleneck)
6. การเคลื่อนไหว (Motion) ความสูญเปล่าจากการเคลื่อนไหวมักเกิดในงานบำรุงรักษาเชิงป้องกัน บางครั้งฝ่ายบำรุงรักษาอาจดำเนินกิจกรรมที่ไม่มีผลต่อการปรับปรุงสมรรถนะการเดินเครื่องจักร เช่น ดำเนินการตรวจสอบระบบปั้มทุกเดือนโดยที่ยังมีสภาพการใช้งานปกติและกำลังอยู่ในช่วงรับประกัน ฝ่ายบำรุงรักษาควรดำเนินการทบทวนโดยตรวจสอบสภาพการใช้งานจากประวัติที่บันทึกและดำเนินการปรับแผนโดยยืดรอบระยะเวลาการตรวจสอบเป็น 3 เดือนหรือ 6 เดือน ที่ให้ความสำคัญกับองค์ประกอบหลัก รวมทั้งปรับปรุงหรือออกแบบเครื่องจักรให้สะดวกต่อการเข้าถึงขณะปฏิบัติงาน
7. การเกิดของเสีย (Defects) บ่อยครั้งที่งานบำรุงรักษามีการดำเนินการแก้ไขซ้ำจากปัญหาเดิมที่เคยเกิดขึ้น เนื่องจากการดำเนินการแก้ไขไม่เหมาะสมหรือขาดการวิเคราะห์สาเหตุหลักของปัญหาอย่างเป็นระบบ (Root Cause Analysis) นอกจากนี้ยังอาจเกิดจากสาเหตุการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะไม่เพียงพอและกำหนดรายละเอียดมาตรฐานวิธีปฏิบัติงานไม่เหมาะสม
ปัจจัยการเสื่อมสภาพเครื่องจักร
โดยช่วงแรกการดำเนินกิจกรรมไคเซ็นเพื่อลดความสูญเปล่าตามแนวทาง Lean Maintenance จะใช้แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping) เพื่อวิเคราะห์ความสูญเปล่าที่เกิดในงานบำรุงรักษา แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าจะทำให้ทีมงานสามารถมองเห็นภาพรวมทั้งกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับงานบำรุงรักษา โดยมีการทำงานร่วมกันระหว่างทีมงานบำรุงรักษากับผู้เกี่ยวข้อง อาทิ หัวหน้าผู้ควบคุมงาน วิศวกร ฝ่ายจัดซื้อและการเงิน เพื่อร่างแผนภูมิกระบวนการโดยรวมของกิจกรรมบำรุงรักษาที่ดำเนินการในปัจจุบัน (Current State) แต่ละสัปดาห์ทางทีมงานไคเซ็นจะดำเนินการทบทวนและติดตามวัดผลจากสภาพปัจจุบัน โดยปรึกษาร่วมระหว่างทีมงานด้วยการระดมสมองเพื่อระบุกิจกรรมปรับปรุงและกำหนดสภาพหลังการปรับปรุง (Future State) แต่ละคนจะอธิบายรายละเอียดของกิจกรรมที่ตนเองรับผิดชอบและเขียนรายละเอียดลงในกระดาษที่จัดเตรียมเพื่อนำมาต่อเรียงลำดับกัน ติดบนกระดาษแผ่นใหญ่บนผนัง ทำให้สามารถระบุความสูญเปล่าและนำผลลัพธ์หรือประเด็นปัญหามาดำเนินการระดมสมองร่วมกันเพื่อขจัดความสูญเปล่า โดยมีการกำหนดสถานะที่ควรจะเป็นหลังการปรับปรุง ผลการวิเคราะห์ด้วยสายธารแห่งคุณค่าจะแสดงข้อมูลที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมไคเซ็น ได้แก่ ขั้นตอนกระบวนการไหลของงานตั้งแต่เริ่มต้นจนถึงเสร็จสิ้น กิจกรรมซ่อนเร้นที่ไม่สร้างคุณค่าให้กับกระบวนการ ขั้นตอนการทำงานที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงการเกิดความสูญเปล่า กิจกรรมที่ถูกเพิ่มเข้าไปในกระบวนการทำงานแต่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มและขจัดออกได้ทันทีและการเชื่อมโยงการไหลทรัพยากรกับข้อมูล หลังจากที่ดำเนินการวิเคราะห์เพื่อจำแนกสาเหตุหลักความสูญเปล่าเสร็จสิ้นก็จะมีการระบุแนวทางปรับปรุงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการบำรุงรักษาแบบลีน โดยมุ่งการปรับปรุงเพื่อขจัดสาเหตุปัญหาความสูญเปล่าที่เกิดในงานบำรุงรักษา รากฐานสำคัญของการบำรุงรักษาแบบลีน คือ ประสิทธิผลโครงการ TPM แสดงด้วยดัชนีชี้วัดความสำเร็จหรือ KPIs และกิจกรรมไคเซ็น ทั้งยังมีปัจจัยสนับสนุน อาทิ
ระบบบำรุงรักษาเชิงรุก
• การวางแผนกำหนดการ (Planning & Scheduling) โดยทั่วไปการบำรุงรักษาเชิงวางแผน (Planned Maintenance) เกี่ยวข้องกับการใช้เอกสารงานบำรุงรักษาที่ระบุขั้นตอนการปฏิบัติงาน ข้อมูลทางเทคนิคและทรัพยากรที่จำเป็น เช่น แรงงาน วัสดุ อุปกรณ์ และอะไหล่เพื่อถอดเปลี่ยน เป็นต้น ดังนั้นการบำรุงรักษาเชิงวางแผนจะมุ่งให้เกิดระบบบำรุงรักษาที่เหมาะสมและเครื่องจักรมีสภาพพร้อมใช้งาน โดยใช้ข้อมูลที่บันทึกเพื่อจัดทำกำหนดการบำรุงรักษาและตรวจจับความบกพร่อง ดำเนินการโดยฝ่ายบำรุงรักษาร่วมกับฝ่ายผลิต ประกอบด้วยกิจกรรม อาทิ การตรวจเช็คสภาพเครื่องตามรอบเวลา การซ่อมใหญ่และถอดเปลี่ยนอุปกรณ์ การปรับตั้งเครื่องและเติมน้ำมันตามรอบเวลา การจัดเก็บข้อมูลปัญหาการขัดข้องเพื่อวิเคราะห์สาเหตุปัญหา การค้นหาสาเหตุปัญหาเรื้อรังที่ก่อให้เกิดความบกพร่อง ส่วนขั้นตอนการบำรุงรักษาเชิงวางแผน ได้แก่ การบันทึกสภาพปัญหาเครื่องจักรและการประเมินผลเบื้องต้น การฟื้นฟูสภาพเครื่องจักรและปรับปรุงจุดอ่อน สร้างระบบสารสนเทศงานบำรุงรักษา การจัดเตรียมข้อมูลเพื่อคัดเลือกเครื่องจักรให้สอดรับกับแผนงานบำรุงรักษาซึ่งควรคัดเลือกกลุ่มเครื่องจักรหลักตามลำดับความสำคัญและแสดงเครื่องหมายที่เครื่องจักร นำเทคนิคใหม่ ๆ และจัดเตรียมอุปกรณ์สำหรับงานบำรุงรักษาเชิงคาดการณ์ รวมทั้งพัฒนาและปรับปรุงแผนงานอย่างต่อเนื่อง
• การบำรุงรักษาทวีผลทีทุกคนมีส่วนร่วม (Total Productive Maintenance) เป็นรากฐานสำคัญของการบำรุงรักษาเชิงรุกที่สนับสนุนการสร้างความน่าชื่อถือและประสิทธิผลเครื่องจักรในสายการผลิต โดยมุ่งแนวทางทำงานเป็นทีม การบำรุงรักษาเชิงรุกและความมีส่วนร่วมพนักงานทุกระดับตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงจนถึงผู้ปฏิบัติงานเพื่อลดความสูญเสียที่เกิดจากเครื่องจักรขัดข้อง เนื่องจาก TPM เป็นการบำรุงรักษาที่มุ่งเป้าหมายให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม ทำให้การดำเนินการทั่วทั้งองค์กรมักเกิดอุปสรรคและผลกระทบต่อนโยบายระดับบริหารตลอดจนบุคลากรทุกระดับ ดังนั้นการดำเนินโครงการ TPM ควรมีคณะกรรมการ ได้แก่ หัวหน้าช่างบำรุงรักษา ผู้ควบคุมงานและผู้ปฏิบัติงานแต่ละพื้นที่เพื่อประสานความร่วมมือกับทีมงาน TPM ในการกำหนดกิจกรรมปรับปรุงเครื่องจักรและจำแนกงานบำรุงรักษาเชิงป้องกันที่สามารถถ่ายโอนให้กับผู้ควบคุมเครื่องจักรที่พิจารณาระดับทักษะ รวมถึงฝึกอบรมการบำรุงรักษาเชิงป้องกันระดับพื้นฐาน อาทิ ระเบียบวิธีปฏิบัติงาน การบำรุงรักษาประจำวันและการจัดทำแผนงานตามรอบเวลาให้ผู้ปฏิบัติงานระดับสายการผลิตซึ่งเป็นการแบ่งเบาภาระงานให้กับฝ่ายบำรุงรักษา
เสาหลักสนับสนุน TPM
โดยช่วงดำเนินการจะมีการประชุมร่วมระหว่างทีมงาน TPM กับคณะกรรมการแต่ละส่วนเพื่อประเมินความคืบหน้าและกำหนดแนวทางแก้ปัญหา ในช่วงต้นอาจมีความคืบหน้าเพียงเล็กน้อย ขณะที่ค่าใช้จ่ายเกิดขึ้นมากและประสบปัญหาความยุ่งยากมากมาย แต่หลังจากดำเนินการไปสักระยะหนึ่งก็จะเริ่มเห็นผลลัพธ์จาก TPM ชัดเจน เมื่อบุคลากรระดับปฏิบัติงานสามารถดำเนินกิจกรรมส่วนใหญ่ด้วยตนเองแล้วทางทีมงานจะมุ่งทำงานวางแผนและโอนภาระงานประจำวันให้ฝ่ายผลิตดูแล แต่การดำเนินโครงการ TPM คงไม่ประสบความสำเร็จได้หากไม่ได้รับการสนับสนุนอย่างจริงจังจากผู้บริหารระดับสูง ดังนั้นผู้บริหารระดับสูงต้องแสดงจุดยืนที่จะสนับสนุนตลอดทั้งโครงการเพื่อให้พนักงานทุกคนมุ่งมั่นดำเนินโครงการได้บรรลุตามเป้าหมาย
• การบำรุงรักษาที่มุ่งความน่าเชื่อถือ (Reliability Centered Maintenance) โดยทั่วไปหลังจากได้กำหนดเป้าหมายการปรับปรุงแล้ว ขั้นต่อไปจะเป็นการศึกษาเครื่องจักรหลักที่มีผลกระทบต่อสายการผลิต รวมถึงกฎความปลอดภัย ต้นทุนความชำรุดและแนวทางบำรุงรักษาที่มุ่งความน่าเชื่อถือ (Reliability-Centered Maintenance) หรือ RCM ผลลัพธ์การศึกษาจะได้แผนงานบำรุงรักษาที่เหมาะกับเครื่องจักร ซึ่งเป็นการผสมแนวทางบำรุงรักษาเชิงคาดการณ์กับการบำรุงรักษาเชิงป้องกันและการบำรุงรักษาเชิงรับ (Reactive Maintenance) โดยวิศวกรบำรุงรักษาจะดำเนินการทบทวนความถี่และรูปแบบความชำรุดเสียหาย หลังจากที่เกิดความชำรุดขึ้นทางทีมงานจะวิเคราะห์เพื่อระบุสาเหตุหลักของปัญหาอย่างเป็นระบบและนำข้อมูลมาใช้วางแผนป้องกันไม่ให้ปัญหาเดิมเกิดขึ้นอีก รวมทั้งติดตามปัจจัยต่าง ๆ ที่ส่งผลต่อการเกิดความชำรุดที่จะเกิดขึ้นในเวลาอันใกล้ โดยมุ่งเน้นความบรรลุผลระดับความน่าเชื่อถือที่ยอมรับได้ RCM ยังมุ่งการขจัดงานบำรุงรักษาเชิงป้องกันที่เกินความจำเป็นด้วยการระบุกำหนดการบำรุงรักษาประจำวันและการซ่อมใหญ่
ความสัมพันธ์ RCM กับงานบำรุงรักษา
สำหรับความแตกต่างระหว่าง TPM กับ RCM คือ RCM ถูกใช้สนับสนุนกลยุทธ์เพื่อปรับปรุงงานบำรุงรักษา เช่น การมุ่งส่วนประสมกิจกรรมบำรุงรักษาและการจัดเก็บชิ้นส่วนอะไหล่เพื่อประสิทธิผลทางค่าใช้จ่าย ขณะที่ TPM เป็นเพียงกิจกรรมบำรุงรักษาที่มุ่งปัจจัยผู้ปฏิบัติงานดูแลรักษาเครื่องจักร อาทิ ทักษะ วิธีปฏิบัติการและภาระการเดินเครื่องจักร ดังนั้นการตรวจสอบข้อมูลจากประวัติบำรุงรักษาถือเป็นส่วนหนึ่งในกระบวนการประเมินเพื่อบ่งชี้รูปแบบความเสียหายและวิเคราะห์สาเหตุปัญหา รวมทั้งเปิดเผยปัญหาความชำรุดที่มักเกิดขึ้นอีก (Recurring Failures) เพื่อใช้ข้อมูลดังกล่าวระบุแนวทางขจัดสาเหตุหลักปัญหา นอกจากนี้การตรวจสอบประวัติการบำรุงรักษาด้วยค่า MTBF สนับสนุนการจัดทำแผนและความถี่เหมาะสมในงานบำรุงรักษาเชิงป้องกันและลดความเสียงจากความชำรุดซ่อนเร้น การดำเนินการดังกล่าวประกอบด้วยบุคลากรจากฝ่ายงานต่าง ๆ อาทิ ฝ่ายบำรุงรักษา ฝ่ายผลิตและวิศวกรรมร่วมกันวิเคราะห์เพื่อระบุสาเหตุปัญหาที่เกิดขึ้น ข้อมูลเหล่านี้จะถูกใช้เป็นแหล่งข้อมูลปรับปรุงการออกแบบ ดังนั้นประสิทธิผลระบบบำรุงรักษาจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อความถี่ปัญหาเครื่องจักรขัดข้องลดลง ถือเป็นตัวชี้วัดสำคัญของความน่าเชื่อถือและความพร้อมใช้งานของระบบ โดย RCM จะมีบทบาทแก้ไขปัญหาความบกพร่องด้วยการใช้เทคนิคการวินิจฉัยและการตรวจติดตามเพื่อระบุกิจกรรมบำรุงรักษาที่จำเป็นซึ่งส่งผลต่อความน่าเชื่อถือและสามารถลดกิจกรรมบำรุงรักษาเชิงป้องกันหรืองานตรวจสอบที่ซ้ำซ้อน ทำให้เกิดประสิทธิผลทางต้นทุนรวมและการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมเพื่อดำเนินกิจกรรม ด้วยเหตุนี้วัตถุประสงค์หลักของ RCM จะมุ่งปรับปรุงสมรรถนะระบบโดยรวม
• การบำรุงรักษาด้วยตนเอง (Autonomous Maintenance) โดยเฉพาะกิจกรรมบำรุงรักษาประจำวัน อาทิ การทำความสะอาดเครื่องจักร การตรวจสอบสภาพและเติมน้ำมันหล่อลื่น ดำเนินการโดยผู้ควบคุมเครื่องจักร ซึ่งผู้จัดการฝ่ายผลิตและฝ่ายบำรุงรักษาควรให้การสนับสนุนโดยร่วมกำหนดนโยบายสร้างระบบบำรุงรักษาด้วยตนเอง โดยระบุรายละเอียดขอบเขตประเภทงานบำรุงรักษาของพนักงานแต่ละคนและขั้นตอนทำงานที่ชัดเจน ก่อนที่จะมอบหมายความรับผิดชอบให้กับพนักงานจึงควรดำเนินการฝึกอบรมก่อนเสมอเพื่อลดความผิดพลาดขณะปฏิบัติงาน ขั้นตอนดำเนินการบำรุงรักษาด้วยตนเอง ได้แก่
โดยทั่วไปกิจกรรมการปรับปรุงจะดำเนินการตามวงจร PDCA แต่กิจกรรมบำรุงรักษาด้วยตนเองจะมีการหมุนตามวงจร CAPD เพื่อมุ่งการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ดังนี้
• ระบบคอมพิวเตอร์สนับสนุนระบบบำรุงรักษา (Computer Manage Maintenance System) ปัจจุบันองค์กรส่วนใหญ่ได้มีการนำระบบซอฟต์แวร์หรือ CMMS สนับสนุนงานบำรุงรักษา ระบบ CMMS ที่เหมาะสมควรประกอบด้วยข้อมูลมาตรฐานวิธีการบำรุงรักษาและการบริหารทรัพยากรงานบำรุงรักษา อาทิ การบริหารคำสั่งซ่อม การวางแผน การระบุกำหนดการ จัดเก็บประวัติเครื่องจักร ค่าใช้จ่าย/งบประมาณงานบำรุงรักษา การบริหารแรงงาน รายการอะไหล่ และการออกรายงานผลที่สามารถแสดงดัชนีวัดความสำเร็จ (KPI) ส่วนระบบใบสั่งงาน (Work Order System) เป็นระบบที่ถูกใช้วางแผนงาน การระบุกำหนดการและจัดสรรงานบำรุงรักษาอย่างเหมาะสม โดยใช้ข้อมูลประวัติเครื่องจักรที่จัดเก็บในระบบ CMMS ความน่าเชื่อถือข้อมูลเป็นปัจจัยหลักในการพัฒนาระบบข้อมูลงานบำรุงรักษาเพื่อสนับสนุนการดำเนินกิจกรรมบำรุงรักษาเชิงรุก รวมทั้งเป็นเครื่องมือจัดการทรัพยากรแรงงานและวัดประสิทธิผลฝ่ายงานบำรุงรักษา
• การบริหารวัสดุ (Material Management) เมื่อเครื่องจักรเกิดปัญหาขัดข้องจะเกิดการรอคอยชิ้นส่วนอะไหล่ ทำให้เกิดความสูญเสียเวลารอคอยและส่งผลกระทบต่อสายการผลิต ดังนั้นจึงความจำเป็นในการบริหารจัดการคลังอะไหล่ โดยพิจารณาปัจจัยที่สามารถลดผลกระทบต่อการตอบสนองการให้บริการ อาทิ อายุเครื่องจักร อัตราการใช้อะไหล่ แหล่งจัดหาจัดซื้อ ระยะเวลาการส่งมอบและความพร้อมอะไหล่ในตลาด สำหรับห้องจัดเก็บอะไหล่ตามแนวคิดลีนควรมีสโตร์ย่อยเพื่อจัดเก็บชิ้นส่วนอะไหล่ไว้หลายแห่งภายในโรงงานแทนแนวทางทั่วไปที่จัดเก็บเฉพาะในสโตร์กลาง ส่วนสโตร์ย่อยจะจัดเก็บเฉพาะชิ้นส่วนอะไหล่ที่ถูกใช้เป็นประจำไว้บริเวณจุดใช้งาน (Point-of-Use) เพื่อสะดวกต่อการหยิบหรือเบิกใช้งาน แต่แนวคิดสโตร์แบบลีน (Lean Store) จะดำเนินการจัดทำมาตรฐานชิ้นส่วนอะไหล่ทั่วไปที่มีการเบิกใช้งานบ่อยครั้งเพื่อประหยัดเวลาในการค้นหาและส่งผลต่อการลดเวลารอคอย รวมทั้งลดปริมาณการสต็อกสำรองอะไหล่ที่หลากหลายประเภท อาทิ ลูกปืน มอเตอร์ ปั๊ม ทำให้ต้นทุนการจัดหาจัดซื้อและการจัดเก็บรักษาลดลง สอดคล้องกับแนวคิดการผลิตแบบทันเวลาพอดี โดยแผนงานระยะยาวอาจพัฒนาแนวทางบริหารจัดเก็บอะไหล่ร่วมกับระบบฐานข้อมูล CMMS สามารถแสดงรายการชิ้นส่วนด้วยใบแสดงรายการวัสดุหรือ BOM สามารถเชื่อมโยงสารสนเทศกับงานจัดซื้อเพื่อบริหารสต็อกอย่างมีประสิทธิผล
การจัดเก็บอะไหล่ตามมาตรฐาน
เอกสารอ้างอิง
1. Bodo Wiegand, Ralf Langmaack, Thomas Baumgarten, Lean Maintenance Systems, Lean Management Institute, 2008.
2. Brijendra Singh, Quality Control & Reliability Analysis, Khanna Publishers, 1998.
3. Davis, R.K., Productivity Improvement Through TPM, Prentice Hall, 1995.
4. J.D.Cambell, Uptime Strategies for Excellence in Maintenance Management, Productivity Press, 1995.
5. Kikuo Suehiro, Eliminating Minor Stoppages on Automated Lines, Productivity Press, 1992.
6. Kiyoshi Suzaki, The New Manufacturing Challenge Techniques for Continuous Improvement, The Free Press, 1987.
7. Masaji Tajiri, Fumio Gotoh, TPM Implementation: A Japanese Approach, McGraw-Hill, 1992.
8. Nakajima Seiichi, TPM Development Programme: Implementing Total Productive Maintenance, Productivity Press, 1988.
9. Seiji Tsuchiya, Quality Maintenance: Zero Defects Through Equipment Management, Productivity Press, 1992.
10. Yoshikazu Takahashi, Takashi Osada, Total Productive Maintenance, Asian Productivity Organization, 1990.
11. โกศล ดีศีลธรรม, การจัดการบำรุงรักษาสำหรับงานอุตสาหกรรม, บ.เอ็มแอนด์อี จำกัด, 2547.
12. โกศล ดีศีลธรรม, การสร้างประสิทธิผลงานบำรุงรักษา, บ.ซีเอ็ดยูเคชั่น จํากัด (มหาชน), 2548.
13. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, บ.ซีเอ็ดยูเคชั่น จํากัด (มหาชน), 2548.
14. โกศล ดีศีลธรรม, พัฒนาสู่ความเป็นเลิศตามวิถีไคเซ็น, สำนักพิมพ์เพื่อนอุตสาหกรรม, 2557.
15. http//www.strategosinc.com.
16. http://www.mt-online.com.
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
