เศรษฐภูมิ เถาชารี
การผลิตเป็นการสร้างสรรค์สินค้าและบริการเพื่อตอบสนองความต้องการมนุษย์ แต่เนื่องจากการมีทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดนั้น จึงได้เข้ามาเป็นตัวกำหนดบทบาทในกระบวนการผลิตเป็นอย่างมาก ดังนั้นการนำเอากลยุทธ์ในการบริหารการผลิตมาปรับใช้ในกระบวนการผลิต จะช่วยให้ผลผลิตที่ออกมามีคุณภาพ และตรงตามความต้องการของมนุษย์ อีกทั้งยังช่วยให้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดนั้น ถูกใช้ให้เกิดประโยชน์อย่างสูงสุดอีกด้วย
เนื่องจากองค์กรธุรกิจเป็นหน่วยงานที่ทำการผลิตสินค้า และบริการเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า (Customer) เป็นสำคัญ ซึ่งในการผลิตสินค้าและบริการนั้น จะต้องใช้ระบบการผลิต (Production System) ประกอบด้วย 3 องค์ประกอบ คือ 1.ปัจจัยที่ใส่เข้าไปในระบบ 2.การแปรสภาพโดยกระบวนการผลิตในระบบ และ 3.ปัจจัยที่ออกมาจากระบบเป็นผลผลิต คือสินค้าและบริการดังแสดงในรูปที่ 1
รูปที่ 1 แสดงองค์ประกอบของระบบการผลิต (Production System)
ดังนั้นจะเห็นว่าระบบการผลิตจะถูกนำมาใช้กับองค์กรที่เป็นกิจการผลิต กิจการบริการ องค์กรที่มุ่งหวังกำไรและไม่มุ่งหวังกำไร ดังตารางที่ 1
ตารางที่ 1 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยนำเข้า ทรัพยากรที่ใช้ การแปรสภาพ และผลที่ได้ของระบบ
โดยที่ในปัจจุบันนิยมบริหารการผลิต (Production Management) โดยใช้กลยุทธ์ 5P ซึ่งเป็นรูปแบบกลยุทธ์การบริหารการผลิตโดยเน้นให้ผู้บริหารการผลิตใช้ศักยภาพการผลิตของโรงงานเป็นอาวุธการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นทรัพยากรที่องค์กรมีอยู่ในตัวอยู่แล้วแต่ยังขาดการเพิ่มประสิทธิภาพ การบริหารจัดการเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรธุรกิจ ซึ่งประกอบด้วย People คือ คน Plant คือ โรงงาน Part คือ ชิ้นส่วน Process คือ กระบวนการ และ Planning and Control คือ การวางแผนและควบคุม
โดยที่คน (People) จะมุ่งเน้นการบริหารจัดการพนักงานในองค์กรธุรกิจโดยมุ่งเน้นการจัดสวัสดิการที่ดี การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Management) การฝึกอบรมและการจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plans: IDPs) โรงงาน (Plant) จะมุ่งเน้นการบริหาร จัดการภายในโรงงานโดยใช้เทคนิค 5S Visual Control และมุ่งใช้เทคโนโลยีการผลิตที่สะอาด (Cleaner Technology: CT) ชิ้นส่วน (Part) จะมุ่งเน้นการบริหาร จัดการความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบวัตถุดิบ แล้วมาบริหารจัดการคลังสินค้าและสินค้าคงคลังที่รับเข้ามา กระบวนการ (Process) จะมุ่งเน้นใช้หลักการวางแผนผังกระบวนการผลิตให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และการวางแผนและควบคุม (Planning and Control) โดยใช้ทักษะและความชำนาญของฝ่ายบริหารที่จะใช้แก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในการผลิต โดยมีรายละเอียดของแต่ละ P ที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ
คน (People)
• การจัดสวัสดิการที่ดี
ควรมุ่งเน้นจัดสวัสดิการที่สำคัญ 2 ส่วนหลัก คือ สวัสดิการตามข้อกำหนดของกฎหมาย และสวัสดิการที่นอกเหนือจากกฎหมายกำหนด สวัสดิการตามข้อกำหนดของกฎหมาย เช่น ด้านสุขอนามัย ห้องพยาบาล ห้องสุขา เป็นต้น เพื่อตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของคน ส่งเสริมสวัสดิภาพและความปลอดภัยในการทำงานของคน รวมถึงคุณภาพชีวิตที่ดี ส่วนสวัสดิการที่นอกเหนือจากกฎหมายกำหนด เช่น รถรับส่งพนักงาน ที่อยู่อาศัย เงินช่วยเหลือพิเศษ กิจกรรมนันทนาการและกีฬา เป็นต้น เพื่อให้เกิดขวัญและกำลังใจ ความพอใจในการทำงาน รวมถึงความสามัคคี จงรักภักดี และความรู้สึกร่วมเป็นหนึ่งเดียวกับองค์กรธุรกิจ ซึ่งสามารถแบ่งประเภทของสวัสดิการ ออกได้เป็น 3 ประเภทที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ ประเภทที่ 1 สวัสดิการเพื่อความมั่นคงและสุขภาพของพนักงานลูกจ้าง (Employee Security and Health) ประเภทที่ 2 สวัสดิการที่จ่ายตอบแทนเมื่อลูกจ้างไม่ได้ทำงาน (Pay for time not work) และ ประเภทที่ 3 สวัสดิการบริการ (Employee Services) โดยที่สวัสดิการที่ลูกจ้างได้รับหลายอย่างนั้นเกิดจากการที่รัฐออกกฎหมายให้นายจ้างจ่าย นอกเหนือจากสวัสดิการที่นายจ้างได้จ่ายให้ตามปกติ ดังนั้นแต่ละประเภทของสวัสดิการจึงอาจมีทั้งที่ถูกบังคับให้จ่ายโดยรัฐ (Mandatory Benefits) และจ่ายตามนโยบายขององค์กรเอง (Non-mandatory Benefits) นอกจากนี้ในพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงานฉบับ พ.ศ. 2541 หมวด 7 มาตรา 96-97 รัฐได้กำหนดให้ สถานประกอบการที่มีลูกจ้างตั้งแต่ 50 คนขึ้นไป จัดให้มีคณะกรรมการสวัสดิการ เพื่อให้คณะกรรมการดังกล่าวได้ร่วมหารือกับนายจ้างเพื่อจัดสวัสดิการแก่ลูกจ้างตลอดจนให้คำปรึกษาหารือเสนอแนวความคิดเห็นเรื่องการจัดสวัสดิการ รวมไปถึงได้ตรวจตรา ควบคุม ดูแลการจัดสวัสดิการด้วย
• การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Management)
ค่าตอบแทน เป็นเงินที่จ่ายให้สำหรับการทำงาน และประโยชน์หรือบริการที่องค์กรจัดให้แก่บุคลากร ค่าตอบแทนเป็นการจ่ายให้ทั้งในรูปแบบโดยตรงกับในรูปแบบโดยอ้อม รูปแบบโดยตรง คือ เงินเดือนและค่าจ้าง รูปแบบโดยอ้อม คือ ประโยชน์ที่ให้กับบุคลากร เช่น การประกันชีวิต ประกันอุบัติเหตุ ค่ารักษาพยาบาล เงินบำเหน็จเมื่อออกจากงาน บริการความสะดวก การพักผ่อน และการประกันสังคม ซึ่งมีความจำเป็นที่จะต้องยึดแนวทางในการกำหนดนโยบายค่าตอบแทน โดยมีปัจจัยที่นิยมใช้ในการกำหนดอัตราค่าตอบแทน ที่สำคัญคือ อุปสงค์ (Demand) อุปทาน (Supply) ของแรงงานหรือระดับค่าจ้างโดยทั่วไป ความสามารถในการจ่ายขององค์กร ค่าครองชีพ สหภาพแรงงาน กฎหมายและรัฐบาล ประสิทธิภาพของบุคลากร และทัศนคติของฝ่ายบริหารองค์กร ซึ่งในปัจจุบันมีวิธีการประเมินค่างานที่สำคัญ คือ วิธีการจัดลำดับความสำคัญของงาน วิธีการจัดลำดับงาน วิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน และวิธีการให้คะแนนซึ่งเป็นวิธีที่เข้าใจได้ค่อนข้างง่าย และเป็นวิธีที่นิยมใช้กันมากที่สุดในปัจจุบัน แนวความคิดของวิธีนี้ก็คือ ในบรรดางานต่าง ๆ ที่จะทำการประเมินนั้น จะมีปัจจัยต่าง ๆ ที่ใช้สำหรับประเมินจำนวนหนึ่ง ครอบคลุมอยู่ในงานเหล่านั้น ข้อดีที่สำคัญของวิธีนี้ก็คือ วิธีการให้คะแนนจะไม่ผูกพันกับอัตราค่าจ้างในตลาดแรงงานที่เป็นอยู่ในขณะทำการประเมิน ซึ่งต่างกับวิธีวิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน ที่ต้องมีการอาศัยอัตราค่าจ้างพื้นฐานเป็นเกณฑ์สำหรับการประเมินงานหลักต่าง ๆ ทุกครั้ง โดยมีกระบวนการกำหนดโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน คือจะเริ่มตั้งแต่ การวิเคราะห์งาน หรือทบทวนให้ทราบถึงลักษณะงาน (Job Description) และคุณสมบัติของคนที่ต้องการ (Job Specification) การประเมินค่างาน ซึ่งนับว่าเป็น “หัวใจ” ของการกำหนดโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน การพัฒนาขั้นการจ่าย การให้ราคาค่างาน (Pricing the Jobs) และการบริหารค่าจ้างเงินเดือน ซึ่งเป็นขั้นของการนำเอาระบบค่าจ้างเงินเดือนมาใช้ดำเนินการ
ซึ่งการกำหนดอัตราค่าจ้างเงินเดือนที่เป็นธรรม มีมาตรฐานและเป็นที่ยอมรับของพนักงานในองค์กรจะทำให้องค์กรได้รับประโยชน์ที่สำคัญคือ ทำให้พนักงาน บุคลากรมีขวัญกำลังใจในการปฏิบัติงาน ตามหน้าที่และขอบเขต ช่วยลดปัญหาความเหลื่อมล้ำของพนักงานภายในองค์กรได้ เช่น เรื่องเงินเดือน ค่าจ้าง สวัสดิการ ค่ารักษาพยาบาล และเงินบำเหน็จเมื่อออกจากงาน ผลประกอบการขององค์กรเพิ่มขึ้น
• การฝึกอบรม
การฝึกอบรม เป็นกระบวนการที่มุ่งพัฒนาบุคลากรในองค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานให้ดีขึ้น ทั้งด้านความรู้ ความสามารถ ความชำนาญ และความคิดสร้างสรรค์ต่าง ๆ ซึ่งรวมทั้งการสร้างทัศนคติและความพอใจในการทำงานด้วย โดยปัจจุบันนี้ฝ่ายบริหารระดับสูงของสถานประกอบการ โรงงานอุตสาหกรรม ได้เล็งเห็นถึงความจำเป็น และความสำคัญของการจัดการฝึกอบรมทรัพยากรกำลังคนหรือบุคลากรในแผนก หน่วยงานต่าง ๆ ให้มีความรู้และความชำนาญ เพื่อให้ทันต่อความเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีสมัยใหม่ที่เกิดขึ้นอยู่เสมอ การจัดการฝึกอบรมนอกจากจะช่วยในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรให้ดีขึ้นแล้ว ยังมีส่วนช่วยเสริมสร้างทัศนคติและความรับผิดชอบในหน้าที่ของบุคลากรให้สูงขึ้นด้วย ซึ่งผลที่ได้รับจากการฝึกอบรมจะมีส่วนช่วยให้ผลผลิตของสถานประกอบการ โรงงานอุตสาหกรรมมีคุณค่าเพิ่มสูงขึ้น และลดค่าใช้จ่ายในการผลิตที่เป็นผลสืบเนื่องมาจากสาเหตุของความบกพร่องทางด้านเทคนิคการผลิต หรืออุบัติเหตุต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น
โดยมีทางเลือกในการให้การฝึกอบรมและเงื่อนไขขององค์กร สำหรับให้การฝึกอบรมแก่บุคลากรขององค์กร ที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ
ทางเลือกในการให้การฝึกอบรม แบ่งออกเป็น 5 กลุ่ม แต่ละกลุ่มมีความเหมาะสมต่อตำแหน่ง หน้าที่ ความรับผิดชอบ ตลอดจนระดับความอาวุโสของบุคลากรแตกต่างกัน คือ
1. ฝึกอบรมงานที่ทำในองค์กร เช่น การสอนงาน (Coaching) การให้มีพี่เลี้ยง (Mentoring) ให้เป็นผู้ช่วยสอน (Deputizing)
2. เข้าร่วมกิจกรรมในองค์กร ซึ่งหมายถึงการให้โอกาสที่จะเรียนรู้ในหน่วยงานเดียวกัน หรือหน่วยงานอื่นในองค์กร เป็นต้นว่าให้เข้าร่วมประชุมพิจารณาแก้ไขปัญหา การมอบโครงการให้ทำ การหมุนเวียนงาน เป็นต้น
3. เข้าร่วมกิจกรรมภายนอก เช่น การมอบหมายให้ไปช่วยงานหน่วยงานอื่น ไปเยี่ยมชมกิจการขององค์กรอื่น เป็นตัวแทนขององค์กรในสมาคมธุรกิจหรือวิชาชีพ เป็นคณะทำงานร่วมกับองค์กรภายนอก เป็นผู้ประสานงานกับองค์กรอื่น เป็นต้น กิจกรรมในลักษณะดังกล่าวนี้จะเป็นการสร้างโลกทัศน์และประสบการณ์ที่มีคุณค่า ตลอดจนเป็นการพัฒนาศักยภาพในการรับผิดชอบงานใหม่ ๆ เป็นอย่างดี
4. หลักสูตรฝึกอบรมภายใน ที่จัดขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์ที่จะสนองความต้องการ “เฉพาะ” ขององค์กร
5. หลักสูตรฝึกอบรมภายนอก ซึ่งมีความหลากหลายของเนื้อหา ระยะเวลา วิธีการ และสถานที่ ส่วนใหญ่เป็นหลักสูตรที่เปิดสำหรับบุคคลทั่วไป บางหลักสูตรเป็นการเรียนแบบทางไกลโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ
เงื่อนไขขององค์กร ซึ่งประกอบด้วย
1. วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรม เช่น การฝึกอบรมที่ต้องการเป็นการเพิ่มพูนความรู้ ความสามารถด้านใดบ้าง สามารถเรียนรู้ได้ภายในองค์กรภายในระยะเวลาที่กำหนดหรือไม่ หรือต้องการเรียนรู้วิธีใหม่ ๆ ที่อาจแตกต่างจากวิธีปฏิบัติขององค์กร
2. โอกาสที่จะนำความรู้มาใช้งาน เช่น เนื้อหาและความรู้ที่จะได้จากการเข้าหลักสูตรฝึกอบรมภายนอกสอดคล้องกับการนำมาใช้งานหรือไม่ เมื่อเทียบกับการฝึกอบรมภายในแล้ว หลักสูตรไหนจะให้ประโยชน์มากกว่ากัน
3. การสนับสนุนหรือต่อต้านจากหน่วยงาน เป็นต้นว่า การนำบุคลากรจำนวนมากไปรับการฝึกอบรมภายนอกเป็นเวลานาน ย่อมได้รับการต่อต้านจากหัวหน้างาน และจากผู้บริหารในเรื่องค่าใช้จ่าย เป็นต้น
4. ศักยภาพขององค์กรในการจัดฝึกอบรมภายใน จะต้องตรวจสอบว่าองค์กรสามารถทำการฝึกอบรมภายในได้มากน้อยแค่ไหน มีงบประมาณ เครื่องมือ สถานที่และทรัพยากรอื่นใดบ้างที่จะนำมาใช้ได้ และความเหมาะสมของทรัพยากรเหล่านั้นต่อวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมที่กำหนด
5. องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับผู้เข้ารับการฝึกอบรม ซึ่งรวมถึงความจำเป็นในการเรียนรู้และจำนวนบุคลากรที่จะต้องเข้ารับการฝึกอบรม สิ่งที่เป็นความสนใจหรือปัญหาส่วนตัว ประสบการณ์และความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ในปัจจุบัน วิธีการเรียนรู้ที่ถนัด อายุ และประสบการณ์ในการเข้ารับการฝึกอบรมที่ผ่านมา
ข้อเปรียบเทียบระหว่างการฝึกอบรมภายในกับภายนอกองค์กร
การฝึกอบรมภายใน
ข้อดี
• สามารถจัดเนื้อหาของหลักสูตรให้สอดคล้องกับความจำเป็นในการฝึก อบรมขององค์กรได้ดีกว่า
• เลือกกำหนดวัน เวลา และระยะเวลาในการฝึกอบรมให้มีผลกระทบ ต่อการปฏิบัติงานประจำได้น้อยกว่า
• กิจกรรมการเรียนการสอนไม่มีผลกระทบต่อชีวิตส่วนตัวของผู้เข้ารับ การฝึกอบรมมากนัก
• ใช้งบประมาณน้อย
ข้อเสีย
• ถ้าเป็นองค์กรขนาดเล็กที่ไม่มีศูนย์ฝึกอบรมของตนเอง อาจขาดแคลน สถานที่ เครื่องมือ และสิ่งอำนวยความสะดวกในการฝึกอบรม
• วิทยากรขององค์กรอาจขาดแคลนข้อมูลและวิทยากรที่ทันสมัย
• วิทยากรที่เป็นผู้น้อยอาจไม่ได้รับการยอมรับจากผู้เข้ารับการฝึกอบรม ที่อาวุโสและมีประสบการณ์สูงกว่า
• ผู้เข้ารับการฝึกอบรมไม่กล้าซักถามหรือโต้แย้ง ถ้าวิทยากรเป็นผู้บังคับ บัญชาระดับสูง
• บรรยากาศและสภาพแวดล้อมที่คุ้นเคยไม่กระตุ้นให้ตื่นตัวในการเรียนรู้
• ผู้เข้ารับการฝึกอบรมบางคนอาจขาดสมาธิ เนื่องจากมีงานประจำที่ยัง คั่งค้างอยู่เป็นจำนวนมาก
การฝึกอบรมภายนอก
ข้อดี
• มักจะมีวิทยากร เอกสาร การจัดการ และสิ่งอำนวยความสะดวกใน การเรียนการสอนที่ดีกว่า
• อาจได้ความรู้ แนวคิด วิธีการปฏิบัติงานหรือการแก้ปัญหาใหม่ ๆ ที่ดี กว่าสิ่งที่เคยปฏิบัติอยู่
• มีโอกาสพบปะแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและประสบการณ์กับผู้เข้ารับ การฝึกอบรมจากหน่วยงานอื่น
• เปิดโอกาสในการสร้างสังคม กลุ่มวิชาชีพ ที่จะเป็นประโยชน์ต่อการ ปฏิบัติงานในระดับที่สูงขึ้น
ข้อเสีย
• ค่าใช้จ่ายสูง ทำให้จำนวนบุคลากรที่จะได้รับโอกาสในการฝึกอบรมมีน้อย
• หลักสูตรที่เปิดกว้างอาจจะทำให้ได้ความรู้ที่ไม่ตรงกับความต้องการ ยกเว้นเป็นหลักสูตรที่จัดทำขึ้นสำหรับบุคลากรขององค์กรโดยเฉพาะ
• กำหนดการและระยะเวลาในการฝึกอบรมอาจมีผลกระทบต่องาน ประจำของผู้รับการฝึกอบรม
• การจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plans: IDPs)
แผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plans: IDPs) เป็นกรอบหรือแนวทางที่จะช่วยให้พนักงานในองค์กรธุรกิจบรรลุถึงเป้าหมายในสายอาชีพของตนที่เชื่อมโยงหรือตอบสนองต่อความต้องการหรือเป้าหมายในระดับหน่วยงานและองค์กร เป็นแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ที่จะพัฒนาพนักงานให้ไปสู่เป้าหมายตามที่พนักงาน หน่วยงาน และองค์กรต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้น แผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลเป็นขั้นตอนที่จัดทำขึ้นอย่างเป็นระบบ โดยมีวัตถุประสงค์หลักในการพัฒนาจุดอ่อน (Weakness) และสร้างจุดแข็ง (Strength) ให้กับพนักงานในองค์กร
โดยบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลให้ประสบความสำเร็จนั้นประกอบไปด้วย 4 กลุ่มบุคคลหลัก ได้แก่ 1.ผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กร 2.ผู้บังคับบัญชาที่มีผู้ใต้บังคับบัญชาหรือหัวหน้างาน 3.หน่วยงานบุคลากร และ 4.พนักงาน
ซึ่งการกำหนดแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล จะมีขั้นตอนที่สำคัญ 4 ขั้นตอนด้วยกัน ได้แก่
ขั้นตอนที่ 1 การประเมินตนเอง (Self-Assessment) ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดทำร่างแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลของพนักงาน ที่ใช้การพูดคุยกับหัวหน้างานโดยตรง
ขั้นตอนที่ 2 การประชุมร่วมกันระหว่างพนักงานกับหัวหน้างาน (Employee/Manager Meeting) ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อตกลงร่วมกัน (Mutual Commitment) ระหว่างหัวหน้างานกับตัวพนักงานโดยตรงถึงแผนพัฒนาพนักงานที่ได้จัดทำขึ้น
ขั้นตอนที่ 3 การสรุปผลและการนำไปปฏิบัติ (Finalization and Implementation) ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสรุปผลข้อตกลงและติดตามผลจากการนำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลไปปฏิบัติ
ขั้นตอนที่ 4 การติดตามและทบทวน (Follow-up and Review) ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลให้เป็นระบบ และสนับสนุนต่อการพัฒนาสายอาชีพ (Career Development) ตามความต้องการและความจำเป็นของพนักงาน
ซึ่งการจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล จะต้องมีการประเมินช่องว่างความสามารถของพนักงาน (Competency Gap Assessment) เพื่อวิเคราะห์หาว่าพนักงานที่ผู้บังคับบัญชาดูแลรับผิดชอบนั้นมีพฤติกรรมการทำงานเป็นไปอย่างที่ต้องการหรือไม่ พูดง่าย ๆ ก็คือว่าเป็นการนำเกณฑ์หรือปัจจัยที่คาดหวัง (Future-What Should be) เปรียบเทียบกับพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน (Present-What is) จะพบว่า ผลที่เกิดขึ้นจากการประเมินช่องว่างความสามารถนั้นมี 3 ลักษณะด้วยกัน ได้แก่
• ความสามารถในการทำงานปัจจุบันมากกว่าความสามารถที่คาดหวัง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเป็นจุดแข็ง (Strength)
• ความสามารถในการทำงานปัจจุบันตรงตามความสามารถที่คาดหวัง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเป็นไปตามที่ผู้บังคับบัญชากำหนดขึ้น (Meet Target)
• ความสามารถในการทำงานปัจจุบันน้อยกว่าความสามารถที่คาดหวัง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเป็นจุดอ่อน (Weakness)
โดยในการพัฒนาความสามารถของพนักงานนั้น ผู้บังคับบัญชาควรคัดเลือกจุดอ่อนนำมาพัฒนาก่อน เนื่องจากตราบใดที่พนักงานยังคงรับผิดชอบงานในปัจจุบัน พนักงานควรได้รับการพัฒนาความสามารถที่เป็นจุดอ่อนก่อน เพราะความสามารถนั้นจะมีผลต่อเป้าหมายหรือผลสำเร็จของพนักงานแต่ละคน
ซึ่งการประเมินช่องว่างความสามารถของพนักงาน (Competency Gap Assessment) ผู้บริหารองค์กรสามารถเลือกใช้รูปแบบที่สำคัญ 4 รูปแบบหลักด้วยกัน คือ
รูปแบบที่ 1 การประเมินพฤติกรรมโดยพนักงานเป็นผู้รับผิดชอบในการประเมินตนเอง (Self Evaluation) พนักงานจะต้องพิจารณาจากเหตุการณ์ทั้งหมดและให้ค่าคะแนนว่าตนเองมีความสามารถอยู่ในระดับใดบ้าง
รูปแบบที่ 2 การประเมินพฤติกรรมของพนักงานโดยผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ประเมิน (Supervisor Evaluation) โดยที่ผู้ประเมินอาจจะเป็นผู้บังคับบัญชาโดยตรง หรือผู้บังคับบัญชาเหนือชั้นขึ้นไป
รูปแบบที่ 3 การประเมินโดยสองช่องทาง (180 Degree Evaluation) ได้แก่ การประเมินโดยผู้บังคับบัญชาและโดยพนักงาน
รูปแบบที่ 4 การประเมินโดยผู้ประเมินหลากหลายด้าน (360 Degree Evaluation) ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้างาน ตัวพนักงานเอง ลูกค้า ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หรือคู่ค้า เป็นการประเมินแบบรอบทิศทาง
ซึ่งประโยชน์ที่จะได้รับจากการจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลที่สำคัญ สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ระดับด้วยกัน
1. ระดับพนักงาน จะช่วยปรับปรุง (To Improve) ความสามารถเดิมที่มีอยู่ไม่ว่าจะเป็นจุดอ่อนหรือจุดแข็งของพนักงาน พัฒนา (To Develop) ความสามารถในงานให้ดียิ่งขึ้นไปอีกจากความสามารถเดิมที่มีอยู่ นั่นก็คือ เป็นการเพิ่มศักยภาพในการทำงานของพนักงานเพื่อให้มีขีดความสามารถที่จะรับผิดชอบงานที่สูงขึ้นต่อไปได้เตรียมความพร้อม (To Prepare) ในตำแหน่งงานที่สูงขึ้นหรืองานที่ต้องโอนย้ายไปทำงานในหน่วยงานอื่นที่แตกต่างไปจากเดิม
2. ระดับหน่วยงานหรือหัวหน้างาน จะช่วยทดแทนงาน (Work Replacement) ของพนักงานหากต้องโอนย้ายหรือหมุนเวียนงาน ผลงานของหน่วยงาน (Department Performance) แน่นอนว่าเมื่อพนักงานปฏิบัติงานดีขึ้น ผลงานของพนักงานย่อมดีขึ้นตามไปด้วยเช่นกัน ซึ่งผลงานของพนักงานย่อมนำไปสู่ผลงานของหัวหน้างานหรือหน่วยงานในท้ายที่สุดคุณภาพชีวิตการทำงาน (Quality of Work Life) คุณภาพชีวิตเกิดขึ้นจากความสามารถในการรักษาสมดุลในการทำงาน นั่นก็คือ ความสามารถในการบริหารเวลาทั้งในงานที่รับผิดชอบและในชีวิตส่วนตัวของหัวหน้างาน
3. ระดับองค์กรโดยรวม ผลงานขององค์กร (Corporate Performance) ผลสำเร็จของหน่วยงานที่เป็นไปตามเป้าหมายหรือสูงกว่าเป้าหมายย่อมส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กร การสร้างภาพลักษณ์ให้กับองค์กร (Corporate Branding) ภาพลักษณ์ภายนอกก็คือ การพูดต่อกันแบบปากต่อปากเกี่ยวกับรูปแบบ เทคนิค และวิธีการพัฒนาคนในองค์กร นอกเหนือจากภาพลักษณ์ที่เกิดขึ้นภายนอกแล้ว การจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลยังมีส่วนช่วยสร้างภาพลักษณ์ให้กับพนักงานภายในองค์กร ทำให้พนักงานมีทัศนคติที่ดีต่อองค์กร มีความรัก และความผูกพันกับองค์กร
โรงงาน (Plant)
• 5ส
5S เป็นกิจกรรมพื้นฐานในการพัฒนาคุณภาพองค์กร สามารถนำไปใช้ในหน่วยงาน องค์กร เพื่อเป็นแนวทางในการบริหารงานให้เกิดความเป็นระเบียบ ความสะอาด ซึ่งเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวางทั่วไปว่าเป็นรากฐานกิจกรรมต่าง ๆ กิจกรรม 5S จึงเป็นเป้าหมายในการปฏิบัติงานสำคัญขององค์กรที่ได้กำหนดขึ้นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน การปลูกฝังให้บุคลากรตระหนักและเห็นความสำคัญในการพัฒนาคุณภาพการทำงาน โดยการจัดการสำนักงานและสภาพแวดล้อมให้เป็นระเบียบ สะอาด สวยงาม รวมทั้งสร้างเสริมให้บุคลากรมีจิตสำนึกในการร่วมมือและช่วยเหลือกัน เพื่อเป็นการสร้างความรัก ความสามัคคีในหน่วยงาน ซึ่งจะส่งผลและเป็นพื้นฐานในการปรับปรุงและพัฒนาการบริหารงาน
วัตถุประสงค์ในการดำเนินกิจกรรม 5S
1. เพื่อยกระดับ รักษาความเข้าใจและมาตรฐานการดำเนินกิจกรรม 5S ภายใน หน่วยงานเพื่อปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานอย่างต่อเนื่อง
2. เพื่อกระตุ้น สร้างความเข้าใจ ตระหนักถึงคุณค่า คุณประโยชน์ ให้แนวคิด และการดำเนินกิจกรรม 5S เพื่อเป็นพื้นฐานการนำเทคโนโลยีการจัดการที่ก้าวหน้า โดยให้บุคลากรทุกคนมีส่วนร่วมในกิจกรรม การลดขั้นตอนและควบคุมคุณภาพทั่วทั้งองค์กรมาใช้ให้บรรลุเป้าหมาย
3. เพื่อปลูกฝังค่านิยม สุขนิสัยการทำงานและพัฒนาการทำงานที่ดีให้มีประสิทธิภาพ
องค์ประกอบของกิจกรรม 5S
5S คือ พื้นฐานของการดูแลจัดการที่ทำงาน หรือสถานประกอบการต่าง ๆ ให้เป็นระเบียบเรียบร้อย ดูน่าทำงาน ประกอบด้วย สะสาง (SEIRI) สะดวก (SEITION) สะอาด (SEISO) สุขลักษณะ (SEIKETSU) และสร้างนิสัย (SHITSUKE) โดยมีรายละเอียดของแต่ละ ส ดังต่อไปนี้คือ
1. สะสาง เป็นการสำรวจและแยกของที่ไม่ต้องการ ขจัดของที่ไม่ใช้ ไม่วางของเกะกะ และจัดเก็บสิ่งของให้เป็นระเบียบเรียบร้อย ดังนี้ ของใช้ที่ไม่มีค่าทิ้งไป ของไม่ใช้แต่มีค่าขายของที่ใช้จัดเก็บให้เป็นระบบและมีป้ายบอก
2. สะดวก เป็นการจัดวางของที่ใช้มีป้ายบอกเมื่อนำไปใช้นำมาเก็บที่เดิม จัดเป็นหมวดหมู่ของที่ใช้งานประจำวางไว้ใกล้ตัว ขจัดของที่ไม่ใช้ไม่ต้องการออก จัดระเบียบ กำหนดที่วาง มีป้ายชื่อแสดงที่วางของที่วางต้องติดชื่อ ตรวจสอบและติดตามการเก็บคืนเพื่อคงสภาพการทำกิจกรรม
3. สะอาด เป็นการทำความสะอาดทุกจุด กำหนดเส้นแบ่งเขตการวางของบนพื้น ขจัดสาเหตุที่ทำให้สกปรกตามจุดต่าง ๆ ปัดกวาดเช็ดถู เพื่อให้สถานที่ปฏิบัติงานสะอาด สดชื่น สวยงามเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากร วัสดุ อุปกรณ์ ช่วยยืดอายุการใช้งานของวัสดุอุปกรณ์ ลดอัตราของเสีย
4. สุขนิสัย บุคลากรทุกคนปฏิบัติกิจกรรม 5S เกี่ยวกับการสะสาง สะดวก สะอาดเป็นประจำในการปฏิบัติงาน สถานที่ทำงานก็จะสะอาด สะดวก สวยงาม ปลอดภัย ลดอันตราย ทำงานอย่างมีระเบียบจะเป็นสุขนิสัยในการทำงานและการอยู่ร่วมกันที่ดี
5. สร้างนิสัย เมื่อบุคลากรทุกคนร่วมมือร่วมใจในการดำเนินกิจกรรม 5S อย่างต่อเนื่อง ผู้บริหารให้ความสำคัญ มีมาตรการควบคุมดูแลอย่างใกล้ชิดต่อเนื่อง มีข้อตกลงในการดำเนินกิจกรรมร่วมกัน กำหนดการประชุมเกี่ยวกับกิจกรรมอย่างต่อเนื่องทุกสัปดาห์ หากทุกคนปฏิบัติดังนี้แล้วก็จะสร้างนิสัยการทำงานที่ดีต่อไป
ประโยชน์ที่องค์กร จะได้รับจากการประยุกต์ใช้กิจกรรม 5S
1. ลดความสิ้นเปลื้องของทรัพยากรคน วัสดุและงบประมาณ
2. สถานที่ทำงานสะอาดเป็นระเบียบเรียบร้อย
3. ป้องกันอันตรายหรืออุบัติภัยที่ไม่คาดคิดได้
4. ลดเวลาในการค้นหาเอกสาร
5. ป้องกันความผิดพลาดในการทำงานเช่น หยิบใช้อุปกรณ์ผิด
6. มีบรรยากาศและสิ่งแวดล้อมการทำงานที่ดี
7. ทำให้เจ้าหน้าที่มีสุขภาพกายและจิตที่ดี
8. สร้างภาพพจน์ที่ดี และได้รับความเชื่อถือจากหน่วยงานอื่น ๆ
การควบคุมด้วยการมองเห็น (Visual Control)
เป็นเทคนิคที่ใช้ในการสื่อสารผ่านการมองเห็น โดยแสดงให้เห็นผลการปฏิบัติงาน เห็นความผิดปกติ หรือสื่อสารความหมายบางอย่างให้เห็นได้อย่างสะดวก ชัดเจน และเข้าใจได้ง่ายขึ้น Visual Control จึงอาจอยู่ในรูปสัญลักษณ์แผ่นป้าย สัญญาณไฟ แถบสี รูปภาพ กราฟ ฯลฯ
โดยสามารถแบ่งประเภทของ Visual Control ตามประโยชน์ในการประยุกต์ใช้งาน ได้ดังต่อไปนี้คือ
• เพื่อความปลอดภัย เช่น สัญลักษณ์ความปลอดภัยแบบต่าง ๆ
• เพื่อปรับปรุงคุณภาพ เช่น ตัวอย่างลักษณะงานดี งานเสีย
• เพื่อการบริหารสินค้าคงคลัง เช่น ป้ายบอกประเภทสินค้าต่าง ๆ
• เพื่อการบำรุงรักษาเครื่องจักร เช่น ขีดบอกระดับสูงสุด ต่ำสุดของน้ำมันเครื่อง
• เพื่อการส่งเสริมการขาย เช่น ป้ายโฆษณาสินค้า
• เพื่อติดตามผลการปฏิบัติงาน เช่น กราฟแสดงผลการปฏิบัติงานของแต่ละแผนก
โดยสามารถแสดงตัวอย่างสื่อ Visual Control ตามลักษณะการสื่อสารขององค์กรธุรกิจ ได้ดังตารางที่ 2
ตารางที่ 2 แสดงตัวอย่างสื่อ Visual Control ตามลักษณะการสื่อสารขององค์กรธุรกิจ
• เทคโนโลยีการผลิตที่สะอาด (Cleaner Technology: CT)
เป็นการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิตหรือผลิตภัณฑ์เพื่อใช้เป็นวัตถุดิบ พลังงาน และทรัพยากรธรรมชาติให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพโดยให้เปลี่ยนเป็นของเสียน้อยที่สุดหรือไม่มีเลย จึงเป็นการลดมลพิษที่แหล่งกำเนิด ทั้งนี้รวมถึงการเปลี่ยนวัตถุดิบ การใช้ซ้ำ และการนำกลับมาใช้ใหม่ ซึ่งจะช่วยอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมและลดต้นทุนในการผลิตไปพร้อมกัน นอกจากนี้ยังหมายถึง การพัฒนา เปลี่ยนแปลง ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของกระบวนการผลิต การบริการ และการบริโภค โดยก่อให้เกิดผลกระทบหรือความเสี่ยงอันจะเกิดขึ้นต่อมนุษย์และสิ่งแวดล้อมน้อยที่สุด และต้องมีความคุ้มค่าทางเศรษฐศาสตร์ ซึ่งทำได้โดยการลดมลพิษที่แหล่งกำเนิด และการใช้ซ้ำและหรือการเปลี่ยนแปลงเพื่อนำกลับมาใช้ใหม่ โดยได้รับความร่วมมือจากทุกคนในองค์กร บ้านและชุมชน
ชิ้นส่วน (Part)
• การจัดการความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบวัตถุดิบ
การจัดการความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ/ซัพพลายเออร์เป็นจุดเริ่มต้นที่องค์กร ธุรกิจและซัพพลายเออร์มีการพัฒนาความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด และเป็นการทำงานที่มีการแลกเปลี่ยนข้อมูล เทคโนโลยี ตลอดจนการพัฒนาหรือการออกแบบผลิตภัณฑ์ร่วมกัน ในอันที่จะก่อให้เกิดผลประโยชน์ร่วมกันทั้งสองฝ่าย โดยมีแนวทางการบริหารจัดการผู้ส่งมอบที่สำคัญคือ ทำความรู้จัก สนิทสนมกับผู้ส่งมอบให้มากที่สุดตามโอกาสและความเหมาะสม ให้ความช่วยเหลือเกื้อกูลแก่ผู้ส่งมอบบ้าง ใช้เทคโนโลยีในการเพิ่มประสิทธิภาพ และตรวจสอบผลการดำเนินงานของผู้ส่งมอบอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งจะส่งผลกับผลลัพธ์ของธุรกิจที่สำคัญคือ จะทำให้เกิดการพัฒนาหรือออกแบบผลิตภัณฑ์ร่วมกัน และย่นระยะเวลาในการส่งมอบสินค้า ทำให้เกิดความโดดเด่นของผลิตภัณฑ์ที่สามารถผลิตออกมาได้ตรงตามความต้องการของตลาด หรือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี องค์กรมีเป้าหมายในการดำเนินธุรกิจที่ชัดเจน สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว และมีความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืน และลูกค้าได้รับความพึงพอใจจากสินค้า บริการของธุรกิจและกลายเป็นความจงรักภักดีต่อธุรกิจในท้ายที่สุด
• การบริหารจัดการคลังสินค้าและสินค้าคงคลัง
คลังสินค้าคือ พื้นที่ที่ได้วางแผนแล้วเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการใช้สอย และการเคลื่อนย้ายสินค้าและวัตถุดิบ โดยคลังสินค้าทำหน้าที่ในการเก็บสินค้าระหว่างกระบวนการเคลื่อนย้าย เพื่อสนับสนุนกระบวนการผลิตและการกระจายสินค้า การจัดการคลังสินค้า เป็นการจัดการในการรับและการจัดเข้าที่ การจัดเก็บสินค้า การหยิบสินค้า การจัดกลุ่มและจัดส่งสินค้า และการส่งสินค้าผ่านคลัง ซึ่งการจัดการคลังสินค้าที่ดี ต้องเน้นการจัดการสินค้าคงคลัง ซึ่งเป็นสินค้าที่ถูกเก็บไว้ในคลังสินค้า โดยใช้แนวคิดเครื่องมือที่สำคัญ คือ การพยากรณ์ ตัวแบบสินค้าคงคลังปริมาณการสั่งซื้อสินค้าที่ประหยัด และการจำแนกกลุ่มแบบ ABC ซึ่งจะส่งผลให้องค์กรธุรกิจ มีปริมาณสินค้าคงคลังที่ถูกจัดเก็บในคลังสินค้าที่เหมาะสม ลดต้นทุนเกี่ยวกับคลังสินค้าและสินค้าคงคลังโดยรวม
กระบวนการ (Process)
• การวางแผนผังกระบวนการผลิต
วัตถุประสงค์หลักของการวางแผนผังกระบวนการผลิต คือ การเพิ่มผลผลิตโดยไม่ก่อให้เกิดผลกระทบต่อการทำงานและความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สินของพนักงาน ซึ่งสามารถทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าวได้ โดยใช้หลักการที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ
หลักการที่ 1 ความยืดหยุ่น (Maximum Flexibility) แผนผังกระบวนการผลิตที่ดีจะต้องสามารถเปลี่ยนแปลงได้ง่ายเพื่อให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของกรรมวิธีการผลิตและรูปแบบของผลิตภัณฑ์
หลักการที่ 2 การประสานงานที่ดีที่สุด (Maximum Co-ordination) การนำผลิตภัณฑ์ออกจากแผนกหนึ่งและเข้าสู่แผนกหนึ่งจะต้องมีลักษณะทำได้สะดวกและรวดเร็วโดยกรรมวิธีจะต้องไม่สลับซับซ้อนเพราะจะทำให้เกิดความล่าช้าในการเคลื่อนย้ายวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์
หลักการที่ 3 ใช้เนื้อที่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Space Utilization) ในการวางแผนผังโรงงานนั้นจะต้องคำนึงถึงการใช้พื้นที่และบริเวณต่าง ๆ ในโรงงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด การวางระบบการเคลื่อนย้ายวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์ควรคำนึงถึงการใช้อุปกรณ์ที่สามารถใช้วางในโรงงานบริเวณใต้เพดานหรือหลังคา
หลักการที่ 4 มองเห็นได้มากที่สุด (Maximum Visibility) ในโรงงานที่ดีนั้นเราจะต้องสามารถมองเห็นคนงานและเครื่องจักรเครื่องมือต่าง ๆ ได้ทุกจุดในทุกขณะเวลา ไม่ควรมีจุดอับหรือจุดที่ถูกซ่อนหรือบังอยู่อาจก่อให้เกิดอันตรายขณะเคลื่อนย้ายวัสดุที่ทึบ
หลักการที่ 5 เข้าถึงได้ง่ายที่สุด (Maximum Accessibility) ตำแหน่งต่าง ๆ ในโรงงานจะต้องสามารถไปถึงได้ง่ายและรวดเร็วโดยเฉพาะอย่างยิ่งจุดที่จะต้องมีการซ่อมบำรุงเครื่องจักรเครื่องมือต่าง ๆ
หลักการที่ 6 ระยะสั้นที่สุด (Maximum Distance) การเคลื่อนย้ายวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ ควรให้มีระยะสั้นที่สุดและเคลื่อนย้ายเท่าที่จำเป็นเท่านั้น
หลักการที่ 7 การเคลื่อนย้ายน้อยที่สุด (Maximum Handling) ในกระบวนการผลิตที่ดีควรมีลักษณะที่ต่อเนื่อง และมีการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ในระหว่างการผลิตให้น้อยที่สุด ในกรณีที่หลีกเลี่ยงการเคลื่อนย้ายไม่ได้ ควรใช้อุปกรณ์ที่สามารถเคลื่อนย้ายหรือขนส่งผลิตภัณฑ์ได้รวดเร็วและต่อเนื่อง
หลักการที่ 8 และสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีที่สุด (Maximum Comfortable) สภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี เช่น ปราศจากฝุ่นละออง มีแสงสว่างเพียงพอ มีการถ่ายเทอากาศที่ดี ปราศจากเสียงรบกวน ปราศจากกลิ่นเหม็น แสงอาทิตย์สามารถส่องได้ สภาพเหล่านี้ก่อให้เกิดสภาพแวดล้อมที่ดีในการทำงาน
หลักการที่ 9 ความปลอดภัย (Safety) แผนผังกระบวนการผลิตทั้งหมดในโรงงานจะต้องมีความปลอดภัยในการทำงาน ดังนั้นการออกแบบแผนผังกระบวนการผลิต เช่น ตำแหน่งของเครื่องจักร เครื่องมือ ตำแหน่งของคนคุมเครื่องจักร ทางขนย้ายวัสดุต่าง ๆ จะต้องมีความปลอดภัย
หลักการที่ 10 เคลื่อนย้ายวัสดุทางเดียว (One Directional Flow) ลักษณะการทำงานและการเคลื่อนย้ายวัสดุ วัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์ในระหว่างการผลิตควรมีทิศทางเดียวไม่วกไปวนมาเพื่อก่อให้เกิดการประหยัดเวลา ค่าใช้จ่ายและอุบัติเหตุ
การวางแผนและควบคุม (Planning and Control)
โดยใช้ทักษะและความชำนาญของฝ่ายบริหารที่จะใช้แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในการผลิต ซึ่งทักษะที่นักบริหารการผลิตควรมีที่สำคัญคือ 1.กระบวนการผลิต ต้องเข้าใจว่าเป็นกระบวนการต่อเนื่องของระบบย่อยที่เกี่ยวพันต่อเนื่องกัน การตัดสินใจระบบย่อยใดในกระบวนการผลิตจะมีผลกระทบกับระบบย่อยอื่นด้วย 2.หลักการผลิต นักบริหารการผลิตควรต้องมีความเข้าใจหลักการผลิต และวิธีการแก้ปัญหาการผลิตที่เกิดขึ้น เพื่อสามารถวิเคราะห์และใช้ประสบการณ์ในการนำเอาหลักการผลิตมาประยุกต์ใช้แก้ปัญหาได้ และ 3.เครื่องมือในการวิเคราะห์ เช่น การควบคุมกระบวนการผลิตเชิงสถิติ การกำหนดตารางเวลาทำงานและตัวแบบการตัดสินใจต่าง ๆ
บทสรุป
จากที่กล่าวมาดังกล่าวข้างต้นจะเห็นว่าการบริหารการผลิตการใช้กลยุทธ์ 5P จะเป็นการบริหารการผลิตโดยใช้ปัจจัย ทรัพยากรที่มีอยู่ในองค์กรให้เกิดประสิทธิภาพและประโยชน์สูงที่สุด โดยใช้งบประมาณในการลงทุนที่น้อย โดยมุ่งเน้นบริหารทรัพยากรที่สำคัญคือ คน (People) ให้พนักงานได้รับสวัสดิการ ค่าตอบแทนที่คุ้มค่าต่อการปฏิบัติงาน ฝึกอบรม เพื่อเสริมสร้างศักยภาพ และจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล เพื่อพัฒนาให้เขาเป็นผู้มีความรู้ ความสามารถตามที่หน่วยงาน องค์กรมีความต้องการ โรงงาน (Plant) มุ่งเน้นจัดระบบ สร้างระเบียบในการดำเนินงาน และประยุกต์ใช้การผลิตที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ชิ้นส่วน (Part) มุ่งเน้นการบริหารจัดการกับผู้ส่งมอบวัตถุดิบ (Supplier) แล้วบริหารคลังสินค้าและสินค้าคงคลังที่ถูกจัดเก็บไว้ในคลังสินค้านั้น เพื่อให้มีปริมาณสินค้าคงคลังที่เหมาะสม ลดต้นทุนเกี่ยวกับคลังสินค้าและสินค้าคงคลังโดยรวม กระบวนการ (Process) มุ่งเน้นการวางแผนผังกระบวนการผลิต ซึ่งเป็นการเพิ่มผลผลิตโดยไม่ก่อให้เกิดผลกระทบต่อการทำงานและความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สินของพนักงาน และการวางแผนและควบคุม (Planning and control) เป็นการวางแผนและควบคุมการผลิตโดยอาศัยทักษะและความชำนาญของฝ่ายบริหารที่จะใช้แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในการผลิต เพื่อให้การผลิตสามารถดำเนินการไปได้อย่างต่อเนื่อง และผลิตสินค้าได้ตรงเวลา ตามปริมาณ และถูกจัดส่งไปยังสถานที่ตามที่ลูกค้ามีความต้องการอย่างทันท่วงที (Just In Time: JIT) นำมาสู่การสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า และเพิ่มผลประกอบการขององค์กรธุรกิจในท้ายที่สุด
Thailandindustrycom_official