โกศล ดีศีลธรรม
การเชื่อมโยงกับคู่ค้าระหว่างประเทศที่ก่อให้เกิดเครือข่ายห่วงโซ่อุปทานครอบคลุมหลายภูมิภาคเป็นทั้งโอกาสและปัจจัยสนับสนุนความสามารถการแข่งขัน แต่การดำเนินธุรกรรมกับองค์กรระหว่างประเทศมักเกิดความเสี่ยง ทำให้การบริหารห่วงโซ่อุปทานต้องพิจารณาปัจจัยอย่างรอบคอบเพื่อป้องกันความเสี่ยงที่อาจเกิดกับการดำเนินงาน
ปัจจุบันการแข่งขันทางธุรกิจไม่ได้จำกัดเพียงรูปแบบการแข่งขันระหว่างองค์กรแต่เป็นการแข่งขันระหว่างห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งการสร้างความสามารถให้กับห่วงโซ่อุปทานต้องเริ่มจากการสร้างความแข็งแกร่งภายในองค์กรก่อน ดังนั้นการจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นการวางแผนร่วมกันระหว่างองค์กร ได้แก่ การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือการจัดการระบบข้อมูลให้เกิดความเชื่อมโยงกันไม่ว่าจะเป็นสถานะคำสั่งซื้อของลูกค้า คำสั่งซื้อวัตถุดิบ แผนการผลิต ปริมาณการสต็อกสินค้าคงคลัง รวมถึงความไม่แน่นอนในอุปสงค์หรือความต้องการของตลาดและความเสี่ยงการจัดหาปัจจัยสามารถใช้กำหนดกรอบกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานเพื่อตอบสนองความต้องการให้กับลูกค้า
เนื่องจากทุกองค์กรต้องมีการประสานงานกับคู่ค้าหรือองค์กรภายนอก หากเกิดปัญหาหรือความผันผวนขึ้นก็จะส่งผลกระทบทั้งในระดับต้นน้ำและปลายน้ำ การสร้างคุณค่าจะต้องมุ่งขจัดความสูญเปล่าที่ก่อให้เกิดความล่าช้าหรือต้นทุนสูงขึ้นแต่ไม่เพิ่มคุณค่าตามมุมมองลูกค้าเพื่อให้เกิดการไหลต่อเนื่อง ทำให้องค์กรลีนแบบขยายผลมุ่งเชื่อมโยงตลอดทั้งกระบวนการที่สร้างคุณค่าหรือสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping) ตั้งแต่กระบวนการเริ่มต้นที่ส่งมอบคุณค่าให้กับกระบวนการถัดไปจนถึงมือลูกค้า ดังนั้นการพัฒนาองค์กรตามแนวคิดลีนจะมุ่งบริหารตามกระบวนการมากกว่าหน้าที่ฝ่ายงาน ทำให้องค์กร คือส่วนหนึ่งระบบห่วงโซ่อุปทาน หากเกิดปัญหาหรือความผันผวนก็จะส่งผลกระทบทั้งระดับต้นน้ำและปลายน้ำ โดยแนวคิดองค์กรลีนจะมุ่งขจัดความสูญเปล่าห่วงโซ่อุปทานด้วยกระบวนการเพิ่มคุณค่า ได้แก่ การจัดหาจัดซื้อ การกระจายสินค้าและการดำเนินธุรกรรมกับผู้ส่งมอบ โดยมุ่งให้เกิดการไหลของทรัพยากรต่อเนื่องเพื่อตอบสนองตามปริมาณอุปสงค์ ซึ่งจะเริ่มดำเนินการเมื่อมีคำสั่งผลิต นั่นคือ การผลิตตามคำสั่งที่สอดคล้องกับแนวคิด Demand Pull เพื่อให้เกิดการลดภาระจัดเก็บสต็อกงานระหว่างผลิต (Work in Process) และลดความสูญเปล่าด้วยการประสานกิจกรรมทั้งกระบวนการ แสดงผลลัพธ์หรือผลตอบแทนด้วยต้นทุนลดลง ความสามารถส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าทันเวลาและการตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ของตลาด ดังนั้นแต่ละองค์ประกอบห่วงโซ่อุปทานเป็นปัจจัยสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า โดยเฉพาะความสอดคล้องการไหลข้อมูลและทรัพยากร ความสูญเสียประเมินด้วยมาตรวัดทางความรวดเร็วในการตอบสนอง ระดับจัดเก็บสต็อกและต้นทุนความสูญเปล่า โดยปัจจัยผลิตภาพห่วงโซ่อุปทาน ประกอบด้วย
ปัจจัยผลักดันสู่องค์กรลีน
เนื่องจากอุตสาหกรรมภาคการผลิตส่วนใหญ่มักจะไม่ดำเนินการทุกกิจกรรมในองค์กร แต่จะประสานความร่วมมือระหว่างคู่ค้าทั้งระดับต้นน้ำและปลายน้ำ โดยแต่ละองค์กรจะดำเนินกิจกรรมที่มีการเชื่อมโยงกระบวนการภายในเพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มและส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า สำหรับกิจกรรมที่เกิดจากการดำเนินงานถือว่าเป็นต้นทุนค่าใช้จ่าย หากสามารถจัดการให้กิจกรรมเหล่านี้ดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพก็ย่อมส่งผลให้เกิดการลดต้นทุนการผลิต ดังนั้นการจำแนกกิจกรรมระหว่างต้นทุนกับผลิตผลจะสามารถวิเคราะห์ผลตอบแทนที่ได้รับในการเพิ่มคุณค่าที่ส่งมอบให้ลูกค้า ทั้งยังสามารถวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนคู่แข่งเพื่อใช้วางแผนกลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy)
การเชื่อมโยงเครือข่ายระดับต้นน้ำกับปลายน้ำ
ตามผลการศึกษาพบว่าองค์กรขนาดใหญ่จะมีระบบบริหารจัดการภายในที่ค่อนข้างสมบูรณ์ แต่ขาดเพียงส่วนการเชื่อมโยงระหว่างองค์กร ซึ่งจะสมบูรณ์ได้จะต้องมีการวางกลยุทธ์ร่วมกับคู่ค้าและบริหารความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ (Supplier Relationship Management) ดังนั้นการพัฒนาประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานจะต้องพิจารณาถึงคุณค่าหรือผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอให้กับลูกค้าว่าอยู่ในประเภทใด อะไรเป็นปัจจัยที่ทำให้เรามีความสามารถในการแข่งขัน เช่น ถ้าผลิตภัณฑ์เป็นสินค้าพื้นฐานไม่มีความหลากหลาย สิ่งที่จะทำให้ชนะในการแข่งขัน คือ กลยุทธ์ราคา ทำให้การบริหารห่วงโซ่อุปทานจะใช้กลยุทธ์ลีน (Lean Strategy) ที่เหมาะสำหรับการผลิตสินค้าที่ไม่มีความหลากหลายและวงจรอายุผลิตภัณฑ์ค่อนข้างยาว หากเราผลิตสินค้าประเภทแฟชั่นจะใช้กลยุทธ์ความคล่องแคล่ว (Agile Strategy) เหมาะกับการจัดการสินค้าที่มีความหลากหลายและวงจรอายุผลิตภัณฑ์ค่อนข้างสั้นซึ่งพยากรณ์อุปสงค์ยาก ทำให้ระบบการจัดซื้อส่วนใหญ่เป็นการสำรองกำลังการผลิตมากกว่าวัตถุดิบ การระบุกลยุทธ์ที่สนับสนุนให้ห่วงโซ่อุปทานสามารถบรรลุเป้าหมายและสู่ชัยชนะการแข่งขันได้ต้องเริ่มจากการวิเคราะห์ถึงปัจจัยที่มีผลต่อการตัดสินใจซื้อของลูกค้า
ตาราง กลยุทธ์สนับสนุนห่วงโซ่อุปทาน
โดยทั่วไปการกำหนดกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานอย่างเหมาะสมขึ้นกับปัจจัยหลัก คือ ความไม่แน่นอนในอุปสงค์(Demand Uncertainty) และความประหยัดจากขนาด (Economies of Scale) รวมทั้งพิจารณาปัจจัยเกี่ยวข้องอื่น ๆ อาทิ คุณภาพ ความน่าเชื่อถือในการส่งมอบ การสร้างความแตกต่าง ความรวดเร็วในการตอบสนอง และต้นทุน เป็นต้น โดยกระบวนการระดับต้นน้ำมักจะมีความผันผวนต่ำซึ่งผู้ผลิตส่วนใหญ่ดำเนินกลยุทธ์ต้นทุนต่ำด้วยประสิทธิภาพการจัดสรรทรัพยากรตามแนวคิดการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) ถือเป็นส่วนหนึ่งห่วงโซ่อุปทานแบบลีน ส่วนกระบวนการระดับปลายน้ำจะมีความผันผวนในอุปสงค์สูง ดังนั้นจะมุ่งดำเนินกลยุทธ์ความรวดเร็วในการตอบสนองเพื่อสามารถส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้าทันตามกำหนดการ ผู้ส่งมอบระดับที่ 1 (1st Tier) จะมุ่งผลิตเฉพาะชิ้นส่วนหลักที่เป็นความสามารถหลักของธุรกิจหรือดำเนินการประกอบชิ้นส่วนและสั่งวัตถุดิบจากผู้ส่งมอบระดับที่ 2 และ 3 โดยที่ผู้ส่งมอบรายใหญ่จะเป็นเสมือนผู้รวบรวมจากผู้ผลิตรายย่อยและส่งมอบงานให้ผู้ผลิตระดับถัดไป ทางผู้ส่งมอบได้รวมกลุ่มจัดตั้งเป็นสมาคมเพื่อให้เกิดความร่วมมือและแลกเปลี่ยนประสบการณ์ที่ได้รับการสนับสนุนทางเทคนิคจากผู้ผลิตรายใหญ่
ความสัมพันธ์คู่ค้าห่วงโซ่อุปทาน
โดยห่วงโซ่อุปทานสามารถประยุกต์ทั้งรูปแบบกลยุทธ์ลีน (Lean Strategy) และการตอบสนองความไว (Quick Response) เรียกว่ากลยุทธ์แบบผสม (Hybrid Strategies) โดยจะมีการบริหารแบบลีนระดับต้นน้ำถึงจุดสำรองวัตถุดิบระหว่างผลิต (Decoupling Point) หลังจากนั้นดำเนินกลยุทธ์ตอบสนองความไวภายใต้ความร่วมมือระหว่างองค์กรที่มีการแบ่งปันข้อมูลระหว่างกัน แต่ปัญหาความไม่แน่นอนในข้อมูลอุปสงค์จะส่งผลให้ห่วงโซ่อุปทานเกิดความผันผวนมาก แม้ว่ารูปแบบความต้องการผู้บริโภคอาจมีความผันผวนไม่มาก แต่ความผันผวนที่เพิ่มขึ้นจะขยายตัวสู่ความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานที่ยากต่อการคาดการณ์ได้ ดังนั้นโครงสร้างบางส่วนของห่วงโซ่อุปทานอาจต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนและต้นทุนที่เกิดจากผลกระทบจะส่งผลให้องค์กรไม่สามารถบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย นั่นคือ ความล้มเหลวที่เกิดจากความไม่แน่นอนหรือความเสี่ยง ทำให้เกิดข้อตกลงร่วมกับผู้ผลิตที่เป็นคู่ค้าตามมาตรฐานที่คณะกรรมการกำหนดเพื่อร่วมวางแผนและพยากรณ์ รวมทั้งสร้างความเสมอภาคกับผู้ผลิต ผู้ค้าส่ง และผู้ค้าปลีก โดยผู้ผลิตควรวางแผนกลยุทธ์การตอบสนองมากกว่ามุ่งพยากรณ์และวางแผนสินค้าคงคลัง องค์กรหลายแห่งสามารถลดต้นทุนและปรับปรุงระดับการให้บริการ (Service Level) ทั้งยังลดความเสี่ยงการพยากรณ์โดยเก็บสต็อกชิ้นส่วนทั่วไป (Generic Form) ด้วยกลยุทธ์เลื่อนเวลา(Postponement) โดยเฉพาะองค์กรที่ผลิตสินค้าหลากหลายรูปแบบเพื่อตอบสนองกลุ่มลูกค้าตามคำสั่งซื้อหรือผลิตภัณฑ์ที่ต้องส่งมอบให้ลูกค้าแต่ละภูมิภาคที่มีมาตรฐานต่างกัน ดังนั้นผู้ประกอบการที่ดำเนินกลยุทธ์ดังกล่าวจะจัดเก็บสต็อกในรูปโมดูลหรืองานระหว่างผลิต โดยชะลอการประกอบชิ้นส่วนโครงร่างสุดท้ายจนกระทั่งได้รับคำสั่งซื้อที่แน่นอน ขั้นตอนโครงร่างสุดท้ายอาจหมายถึง การประกอบ การตกแต่ง การลงสี และบรรจุหีบห่อ ส่วนจุดสต็อกชิ้นส่วน (Stock Point) คือ ตำแหน่งที่เปลี่ยนจากกิจกรรมที่ขับเคลื่อนด้วยการพยากรณ์สู่กิจกรรมที่ขับเคลื่อนด้วยอุปสงค์ (Supply Chain Decoupling Point)
สำหรับการดำเนินงานยุคใหม่จะมีปัจจัยต่าง ๆ ที่อาจเกิดความเสี่ยงต่อองค์กร ดังนั้นก่อนกำหนดกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานทางผู้บริหารควรศึกษาประเด็นทั้งปัจจัยระดับต้นน้ำและปลายน้ำที่อาจก่อให้เกิดผลกระทบหรือความเสี่ยง อาทิ
การเชื่อมโยงฐานการผลิต
โดยผู้ผลิตสินค้าเทคโนโลยีจะใช้กลยุทธ์เลื่อนเวลาร่วมกับการผลิตตามคำสั่งซื้อ ดังกรณี เดลล์ คอมพิวเตอร์ที่ประสบความสำเร็จการใช้กลยุทธ์ดังกล่าว โดยออกแบบโครงสร้างผลิตภัณฑ์แบบโมดูลาร์และผลิตคอมพิวเตอร์พีซีจากโมดูลมาตรฐานที่หลากหลายตามคำสั่งซื้อซึ่งดำเนินการประกอบเมื่อได้รับการยืนยันคำสั่งซื้อทาง เดลล์ คอมพิวเตอร์ จะไม่มีการผลิตชิ้นส่วนหรืออุปกรณ์และดำเนินการเองเฉพาะในส่วนการประกอบขั้นสุดท้าย แต่ดำเนินการจัดจ้างผู้รับช่วงผลิตให้ดำเนินการแทบทั้งหมดและใช้ชิ้นส่วนมาตรฐานทั่วไปเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่คู่แข่งยากจะเลียนแบบ เนื่องจากเดลล์มุ่งนโยบายที่ให้ความสำคัญเฉพาะผู้ส่งมอบหลัก โดยจะให้ผู้ส่งมอบที่ผลิตซีพียูตั้งโรงงานใกล้กับโรงงานประกอบของเดลล์ ซึ่งต้องจัดส่งชิ้นส่วนเข้าสู่โรงงานประกอบแบบทันเวลาพอดี (Just In Time) ส่วนจอภาพ ลำโพง หรืออุปกรณ์ต่อพ่วงอื่น ๆ เดลล์จะให้ผู้ส่งมอบตั้งโรงงานใกล้กับศูนย์กระจายสินค้าเพื่อนำอุปกรณ์และซีพียูซึ่งเป็นงานขั้นตอนสุดท้ายในงานประกอบพีซีไว้ที่ศูนย์กระจายสินค้าซึ่งเป็นกลยุทธ์เลื่อนเวลาทางโลจิสติกส์ โดยเดลล์จัดสรรกำลังการผลิตและสร้างโรงงานตามภูมิภาคต่าง ๆ เพื่อรองรับตลาดหลักแต่ละภูมิภาคทั่วโลก โรงงานทุกแห่งใช้ระบบการผลิตเดียวกัน เป้าหมายหลักของเดลล์ที่เลือกสร้างโรงงานในหลายภูมิภาคเพื่อลดต้นทุนการผลิตและตอบสนองความต้องการของลูกค้าแต่ละภูมิภาค โดยเลือกตำแหน่งที่ตั้งโรงงานจากปัจจัยต่าง ๆ เช่น ค่าจ้างแรงงาน ระบบขนส่ง การเข้าถึงตลาด ข้อเสนอที่จูงใจจากรัฐบาลท้องถิ่น เป็นต้น
สำหรับต้นแบบห่วงโซ่คุณค่าของไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael E. Porter) แสดงถึงผลกำไรที่เกิดจากส่วนต่างระหว่างรายได้กับต้นทุนที่เกิดจากการดำเนินงานขององค์กร (Profit Margin) ทั้งยังระบุว่าความสามารถการแข่งขันระดับองค์กรสามารถสร้างจากกลยุทธ์หลัก คือ
กิจกรรมห่วงโซ่คุณค่า
โดยผลตอบแทนขึ้นกับความสามารถบริหารกิจกรรมภายในห่วงโซ่คุณค่าหรือกล่าวได้ว่าผลตอบแทนการดำเนินงานเกิดจากความสามารถส่งมอบคุณค่าได้ตามความต้องการลูกค้าซึ่งเป็นปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จทางธุรกิจ ดังนั้นห่วงโซ่คุณค่าไม่เพียงแค่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมภายในองค์กร แต่ครอบคลุมกิจกรรมตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทาน โดยมุ่งกระบวนการเพิ่มคุณค่า อาทิ การจัดหาจัดซื้อ การกระจายสินค้าและการดำเนินธุรกรรมระหว่างองค์กรกับคู่ค้า ซึ่งการเคลื่อนย้ายทรัพยากรจากจุดเริ่มต้นไปยังกระบวนการถัดไปจะเกิดการเพิ่มคุณค่า ความสัมพันธ์ระหว่างห่วงโซ่คุณค่ากับห่วงโซ่อุปทานได้มุ่งส่งมอบคุณค่าสู่ลูกค้า บางคนอาจมองว่าเป็นความสัมพันธ์ที่ต้องควบคู่กันไปโดยเริ่มจากความสัมพันธ์ภายในองค์กรที่มุ่งสู่ความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับผู้บริโภคหรือความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยธุรกิจ ซึ่งการสร้างความสัมพันธ์เป็นหน้าที่หลักขององค์กรในการสร้างความร่วมมือเพื่อผลประโยชน์ทั้งสองฝ่าย ดังคำกล่าวว่า“หัวใจหลักของสัมพันธภาพทางตลาด คือ ความร่วมมือกันเพื่อสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นทั้งสองฝ่ายมากกว่าการต่อสู้กันเอง” โดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ได้แก่ ผู้ส่งมอบ ผู้ผลิต ผู้ค้าปลีก ลูกค้าและหุ้นส่วน ซึ่งองค์กรภาคอุตสาหกรรมส่วนใหญ่จะมีความร่วมมือระหว่างองค์กรด้วยการพัฒนาเครือข่ายที่นำมาสู่การสร้างพันธมิตรคู่ค้าและเชื่อมโยงเครือข่ายธุรกิจทั้งระดับต้นน้ำกับปลายน้ำที่มีคู่ค้าครอบคลุมทุกภูมิภาค ดังนั้นการสร้างเครือข่ายการค้าทั้งในและต่างประเทศถือเป็นการเพิ่มขีดความสามารถที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ทั้งยังสร้างอำนาจการต่อรอง การแบ่งปันข้อมูล ทรัพยากรและการกระจายความเสี่ยงไปยังองค์กรคู่ค้าในเครือข่าย ขณะเดียวกันความแตกต่างปัจจัยแวดล้อมส่งผลกระทบต่อระบบธุรกิจแต่ละภูมิภาค อาทิ ความผันผวนทางการเมือง นโยบายเศรษฐกิจ ความเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการซื้อ รสนิยมและความเชื่อ ปัจจัยเหล่านี้จะส่งผลกระทบต่อเครือข่ายตามภูมิภาคแต่ละแห่ง โดยเฉพาะการตัดสินใจลงทุนแต่ละภูมิภาคที่มีความแตกต่างกันไม่ว่าจะเป็นในเรื่องความต้องการทรัพยากรการผลิต วัตถุดิบ เทคโนโลยี
แรงผลักดันการแข่งขันในอุตสาหกรรม (Michael E. Porter)
อย่างไรก็ตามการตัดสินใจลงทุนถือเป็นความเสี่ยงขององค์กร โดยเฉพาะการลงทุนขนาดใหญ่ที่มีช่วงระยะเวลานานแต่ไม่สามารถคาดเดาผลตอบแทนที่จะได้รับในอนาคต ดังนั้นจะต้องมีการวางแผนการลงทุนที่ต้องพิจารณาถึงปัจจัยเงินทุนและปัจจัยที่มีความอ่อนไหวซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อธุรกิจค่อนข้างมากเมื่อมีความเปลี่ยนแปลงหรือความไม่แน่นอนเกิดขึ้น และควรพิจารณาผลกระทบจากการตัดสินใจลงทุนที่จะเกิดขึ้นกับทั้งเครือข่ายซึ่งอาจส่งผลต่อความสัมพันธ์ระหว่างคู่ค้าทางธุรกิจ ดังนั้นปัจจัยความสำเร็จในการบริหารความเสี่ยงเครือข่ายคู่ค้า คือ การบริหารความสัมพันธ์ระหว่างองค์กร ความเชื่อมโยงข้อมูลและความจริงใจระหว่างกัน เช่น การส่งข้อมูลแผนการผลิตที่พยากรณ์ให้กับผู้ส่งมอบล่วงหน้าเพื่อจัดเตรียมวัตถุดิบให้ตรงกับแผนการผลิต การร่วมใช้ข้อมูลในกิจกรรมการผลิตและการกระจายความเสี่ยงไปยังคู่ค้า โดยผู้ผลิตจำเป็นต้องเชื่อมั่นในข้อมูลที่ได้รับในการพิจารณาพฤติกรรมผู้ซื้อเพื่อใช้ประมาณยอดขายอนาคต เพราะความไม่แน่นอนอาจเกิดขึ้นได้ทุกเวลาและผู้ซื้อแต่ละรายสามารถพิจารณาความแตกต่างของสินค้า ทำให้การคาดการณ์อุปสงค์เป็นเรื่องยุ่งยากสำหรับผู้ส่งมอบปัจจัยการผลิต เช่น ตลาด A อุปสงค์สินค้าในตลาดค่อนข้างคงที่โดยสามารถรักษาสัดส่วนและยอดขายในอัตราเฉลี่ยเท่ากัน ความเสี่ยงในการคาดการณ์ปริมาณการผลิตไม่มาก ทำให้ตลาด A สามารถลงทุนเพิ่มในการขยายฐานลูกค้าหรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งตลาดจากลูกค้ารายใหม่ สำหรับตลาด B มีการเติบโตรวดเร็วและส่งผลให้ผู้ส่งมอบตลาด B จำเป็นต้องเพิ่มปริมาณการผลิตให้เท่ากับความต้องการของตลาด รวมถึงการมีขนาดผู้ซื้อขนาดใหญ่ทำให้อุปสงค์ตลาดมีความผันผวนตามรสนิยมผู้ซื้อขณะนั้น ดังนั้นผู้ส่งมอบตลาด B ต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อเพิ่มศักยภาพการแข่งขันในตลาดที่มีความผันผวนในอุปสงค์ ซึ่งอาจแยกการผลิตจำนวนมากน้อยเป็นกลุ่มตามอุปสงค์ที่แตกต่างกันของกลุ่มลูกค้าและการจัดการข้อมูลที่มีประสิทธิภาพเพื่อสนับสนุนการวิเคราะห์ เช่น ประมาณการยอดขายและการผลิต ทั้งยังต้องพัฒนาระบบที่สามารถเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างเครือข่ายอย่างมีประสิทธิภาพ หากคู่ค้าหรือผู้ส่งมอบในเครือข่ายขาดความเชื่อมั่นหรือขาดการสนับสนุนข้อมูลที่จำเป็น อำนาจตัดสินใจจะทำให้การกระจายความเสี่ยงไม่มีประสิทธิผลและส่งผลกระทบต่อการลงทุน ดังกรณีธุรกิจดิสเคาน์สโตร์ที่มีสาขาจำนวนมากและดำเนินธุรกิจภายใต้สภาพการแข่งขันสูงซึ่งปัจจัยความสำเร็จของธุรกิจจะขึ้นกับความรวดเร็วในการตัดสินใจ การบริการที่ดีเยี่ยมและความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ ช่วงที่ผ่านมาระบบสารสนเทศที่สนับสนุนธุรกิจขาดประสิทธิภาพ ขาดความยืดหยุ่นและข้อมูลไม่อัปเดต โดยความเสี่ยงในการได้รับข้อมูลผิดพลาดเป็นผลให้การวางแผนการตลาดและประเมินค่าใช้จ่ายผิดพลาดบ่อยครั้ง ดังนั้นจึงดำเนินการบริหารความเสี่ยงด้วยการจัดหาระบบที่มีประสิทธิภาพ โดยติดตั้งระบบสนับสนุนการตัดสินใจ (Decision Support System) สามารถสรุปรายงาน อาทิ ยอดขายแต่ละสาขา วิเคราะห์แนวโน้มยอดขาย วิเคราะห์สินค้าคงคลังและวิเคราะห์ผลกำไรแต่ละสาขา ทั้งยังให้คู่ค้าสามารถเข้าดูยอดขายสินค้าตนเองและจัดเตรียมสินค้าได้ทันเวลาเมื่อสต็อกสินค้าลดลง ดังนั้นวิธีการบริหารความเสี่ยงที่ถูกนำมาใช้เกิดจากการวิเคราะห์สาเหตุความผิดพลาดอย่างแม่นยำและประหยัดลดค่าใช้จ่ายได้มาก
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
Thailandindustrycom_official
