การจัดการความขัดแย้งในองค์กรอย่างสร้างสรรค์
(Creative Conflict Management)

สนั่น เถาชารี

  การทำงานของแต่ละฝ่ายงานในองค์กรธุรกิจ ย่อมมีความขัดแย้งกันโดยลักษณะงานอยู่แล้ว เช่น ฝ่ายจัดซื้อ/จัดหากับฝ่ายผลิต ฝ่ายผลิตกับฝ่ายตรวจสอบคุณภาพ ฝ่ายขายกับฝ่ายคลังสินค้า/วัตถุดิบ ฝ่ายจัดซื้อ/จัดหากับฝ่ายบัญชี ตลอดจนฝ่ายการตรวจสอบระบบภายในกับหน่วยงานที่ถูกตรวจสอบ ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์กร ธุรกิจมีตั้งแต่ระดับพนักงานปฏิบัติการไปจนถึงระดับผู้บริหาร ซึ่งมีตั้งแต่เรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ไปจนถึงเรื่องที่มีความสำคัญต่อความอยู่รอดขององค์กร

ความขัดแย้ง คือ การที่แต่ละฝ่ายไปด้วยกันไม่ได้ในเรื่องเกี่ยวกับความต้องการ ไม่ว่าจะเป็นความต้องการจริง หรือศักยภาพที่จะเกิดขึ้นตามความต้องการนั้น ๆ ซึ่งความขัดแย้งอาจจะมีประโยชน์ต่อองค์กร เช่น ทำให้เกิดแนวทางในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่เป็นประโยชน์กับองค์กร ทำให้เกิดความสามัคคีในกลุ่มคณะ ทำให้ความสัมพันธ์ของบุคลากรในองค์กรดีขึ้น และ/หรืออาจจะมีโทษต่อองค์กร เช่น นำไปสู่ความตึงเครียดมากยิ่งขึ้น ทำให้เกิดการมุ่งจะเอาชนะกันมากกว่าที่จะมองถึงผลกระทบต่อองค์กรโดยส่วนรวม และนำไปสู่ความไร้ซึ่งเสถียรภาพขององค์กรในท้ายที่สุด ทั้งนี้และทั้งนั้นขึ้นอยู่กับวิธีการบริหารจัดการความขัดแย้งของผู้บริหารระดับสูงในองค์กรนั้น ๆ เป็นสำคัญ

ปัญหาความขัดแย้งในระดับพนักงานปฏิบัติการหรือหน่วยงานย่อยในองค์กร เป็นเรื่องที่ไม่ค่อยยุ่งยากมากนัก เพราะมีผู้รับผิดชอบในการแก้ไขปัญหาอยู่หลายคนหลายระดับ แต่ปัญหาความขัดแย้งที่ว่าถือเป็นปัญหาใหญ่และเป็นที่หนักใจของผู้บริหารระดับสูงของหลาย ๆ องค์กรในปัจจุบันคือ ความขัดแย้งระหว่างผู้บริหารในองค์กรที่มีตำแหน่งรองลงมาจากผู้บริหารระดับสูง เช่น ความขัดแย้งระหว่างรองประธานกรรมการบริหาร (Vice President)

หรือระหว่างผู้อำนวยการฝ่าย (Director) ต่าง ๆ เพราะผู้ที่ขัดแย้งกันเป็นบุคลากรที่มีสถานภาพ บทบาทที่ค่อนข้างสูงในองค์กร จะแก้ไขปัญหาโดยการปลดออกเหมือนพนักงานระดับปฏิบัติการก็คงจะยาก เพราะการปลดผู้บริหารคนใดคนหนึ่งออกอาจจะส่งผลกระทบต่อองค์กรเป็นอย่างมาก

 สาเหตุของความขัดแย้ง

  ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์กรโดยทั่วไปมาจากสาเหตุที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

  1. ความแตกต่างกัน (Differentiation) ความแตกต่างกันอาจเกิดจาก ความแตกต่างส่วนบุคคล โดยเฉพาะในด้านค่านิยม (Value) และการรับรู้ (Perception) ความแตกต่างระหว่าง กลุ่ม ฝ่าย/แผนก ซึ่งมีความคิดรวบยอด (Concept) ที่แตกต่างกัน เช่น ความคิดรวบยอดระหว่างฝ่ายผลิตและฝ่ายขาย หรือฝ่ายการเงินกับฝ่ายวิจัยและพัฒนา ซึ่งมักจะมีมุมมองที่ต่างกันอันเป็นผลมาจากความคิดรวบยอดที่ถูกสร้างขึ้นจากการเรียนรู้และประสบการณ์ของแต่ละสาขาวิชาที่มีพื้นฐานต่างกัน

    2. การบิดเบือนด้านข่าวสารข้อมูล (Communication Distortions) ข้อมูลและข่าวสารต่าง ๆ ซึ่งจะต้องสื่อสารไปหากันและกันอาจเกิดการคลาดเคลื่อนด้านภาษา ความเข้าใจไม่ตรงกัน มีการรบกวนต่อข่าวสาร ทั้งโดยจงใจและไม่จงใจ ได้รับข่าวสารไม่ตรงกัน ก่อให้เกิดมุมมองที่แตกต่างกัน นำมาซึ่งความไม่เข้าใจกันและเกิดความขัดแย้งกันขึ้นในที่สุด

    3. การแบ่งปันทรัพยากร (Shared Resources) องค์กรมักจะมีทรัพยากร เช่น คน เงิน เครื่องจักร อยู่จำกัด ในขณะที่ความต้องการด้านทรัพยากรของกลุ่มหรือฝ่ายต่าง ๆ จะเพิ่มขึ้นตลอดเวลา การขาดแคลนทรัพยากรก่อให้เกิดความอึดอัดในการทำงาน และการจัดสรรแบ่งปันทรัพยากรที่ไม่เท่าเทียมกัน ก่อให้เกิดความแตกแยกและความขัดแย้งกันขึ้นได้

  4. ความไม่เหมาะสมของเป้าหมาย (Goal Incompatibility) เนื่องจากบุคคล กลุ่ม ฝ่าย/แผนก ในองค์กรมีเป้าหมายที่แตกต่างกันโดยธรรมชาติอยู่แล้ว เป็นการยากที่จะทำให้เป้าหมายขององค์กรถูกใจทุกฝ่าย ตัวอย่างเช่น ฝ่ายตรวจสอบคุณภาพต้องการเพิ่มอัตรากำลังคนและระยะเวลาในการตรวจสอบคุณภาพสินค้าและวัตถุดิบมากขึ้นเนื่องจากปัจจุบันอยู่ในยุคของการแข่งขันทางด้านคุณภาพของสินค้า แต่สำหรับฝ่ายควบคุมการผลิตของสินค้าต้องการควบคุมการผลิตให้ตรงตามตารางการผลิตหลัก (Master Production Schedule) ซึ่งการตรวจสอบคุณภาพอย่างละเอียดทำให้เกิดความล่าช้าในกระบวนการผลิตได้ ดังนั้นองค์กรจึงต้องประสานเป้าหมายให้เป็นที่ยอมรับของทุกฝ่ายให้มากที่สุด

  5. ความเกี่ยวพันระหว่างงานที่ทำ (Task Interdependence) ถ้างานในแต่ละฝ่ายต้องเกี่ยวข้องกันมากเท่าใดโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งยิ่งมีมากเท่านั้น เช่น งานประเภทต้องทำต่อเนื่องตามขั้นตอน (Sequential) ซึ่งจะต้องรอให้ฝ่ายหนึ่งทำเสร็จก่อนจึงจะมาให้อีกฝ่ายหนึ่งทำต่อ งานประเภทนี้มีโอกาสเกิดความขัดแย้งระหว่างฝ่ายต่าง ๆ สูง ตรงกันข้ามสำหรับงานที่แยกกันทำและรับผิดชอบของฝ่ายใครฝ่ายมัน ความขัดแย้งจะมีโอกาสเกิดขึ้นน้อยเพราะแต่ละฝ่ายมีอิสระไม่ขึ้นแก่กันและกัน

   6. ความไม่ชัดเจนในงานและบทบาท (Ambiguous Jobs and Roles) การวิเคราะห์งานที่ไม่ชัดเจนในเรื่องของขอบเขตหน้าที่หรือบทบาทที่ต้องกระทำในงานแต่ละงานจะก่อให้เกิดความซ้ำซ้อน หรือการขาดหายไปของงานบางอย่าง ความไม่เข้าใจกันหรือการเผชิญหน้ากันอาจเกิดขึ้นจากสิ่งเหล่านี้ได้

  7. ความกดดันในเรื่องเวลา (Time Pressure) การกำหนดระยะเวลาสั้นสุดของงาน (Deadline) ที่น้อยเกินไปโดยไม่คำนึงถึงสภาพของบุคลากร ทรัพยากร และเงื่อนไขสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ เป็นสาเหตุหนึ่งของความขัดแย้ง

  8. ระบบการให้ผลตอบแทน (Reward System) ระบบให้ผลตอบแทนที่ไม่เป็นธรรม ก่อให้เกิดความขัดแย้งทั้งระดับบุคคล กลุ่ม ฝ่าย/ แผนก การแข่งขันแบบ แพ้-ชนะ ก่อให้เกิดความร่วมมือในกลุ่มของตนและขัดขวางกลุ่มอื่น การมุ่งแสวงหาผลตอบแทนให้กลุ่มหรือตัวเองเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดความขัดแย้งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งบุคคลที่แพ้หรือไม่ได้รับความเป็นธรรม

  9. การเปลี่ยนแปลงที่ไม่แน่นอน (Uncertainty Change) การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ก่อให้เกิดความขัดแย้งได้ ถ้าการเปลี่ยนแปลงเป็นไปในทิศทางที่พึงประสงค์บุคคลจะมีความพึงพอใจแต่ถ้าการเปลี่ยนแปลงเป็นไปในทางที่เขาไม่ต้องการบุคคลย่อมไม่พึงพอใจ นอกจากนั้นในสถานการณ์ที่มีความเสี่ยงหรือมีความไม่แน่นอนเกิดขึ้นได้เสมอ บุคคลมักจะมีความเครียดและเกิดความขัดแย้งขึ้นได้โดยง่าย

 ประเภทของความขัดแย้ง 

     ความขัดแย้งอาจแบ่งประเภทโดยใช้ระดับของการเกิดความขัดแย้งเป็นเครื่องกำหนดประเภทได้ 6 ประเภท ที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ
  1. ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นภายในตัวของแต่ละบุคคล ความขัดแย้งประเภทนี้ มักจะมีอิทธิพลต่อความขัดแย้งประเภทอื่น ๆ ด้วย บุคคลจะมีความขัดแย้งเมื่อเกิดความไม่มั่นใจในงานที่ทำ คำสั่งที่ได้รับ หรือมีความคาดหวังส่วนตนที่จะทำงานให้มากกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

  2. ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ความขัดแย้งระหว่างแต่ละบุคคลเกิดจากความแตกต่างกันด้านบุคลิกภาพ บทบาท หรือพฤติกรรมที่มีต่อกันและกัน

  3. ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับกลุ่ม ความขัดแย้งประเภทนี้ มักจะเกี่ยวข้องกับรูปแบบของพฤติกรรมซึ่งถูกกดดันจากกลุ่มให้เกิดการคล้อยตามกัน (Conformity) เช่น การถูกลงโทษเมื่อทำผิดไปจากบรรทัดฐานของกลุ่ม

  4. ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มต่าง ๆ ในองค์กรเดียวกัน กลุ่มจะเกาะตัวกัน และรักษาผลประโยชน์ของกลุ่มตนเอง ดังนั้น โอกาสที่แต่ละกลุ่ม ฝ่าย หรือแผนกในองค์กรจะเกิดความขัดแย้งกันจึงเป็นไปได้เสมอ ตัวอย่างเช่น ความขัดแย้งระหว่างสายงานหลักกับสายงานที่ปรึกษา ความขัดแย้งระหว่างนายจ้างกับกลุ่มลูกจ้าง ความขัดแย้งระหว่างฝ่ายหรือแผนกต่าง ๆ 

  5. ความขัดแย้งระหว่างองค์กรต่าง ๆ ความขัดแย้งประเภทนี้ คือ การแข่งขัน (Competition) นั่นเอง ความขัดแย้งเป็นผลมาจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี บริการ หรือการแข่งขันด้านราคา รวมทั้งการควบคุมจากองค์กรต่าง ๆ ของภาครัฐบาล

  6. ความขัดแย้งระหว่างบุคลากรซึ่งอยู่คนละองค์กร ตัวอย่างความขัดแย้งประเภทนี้จะพบได้ในหน้าหนังสือพิมพ์ทั่วไป

 ผลกระทบของความขัดแย้งที่มีต่อองค์กรธุรกิจ

  ผลกระทบของความขัดแย้งที่มีต่อองค์กร ธุรกิจมีทั้งผลดี-ผลเสียดังต่อไปนี้

  ผลดีของความขัดแย้งที่มีต่อองค์กร ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้คือ
  1. ก่อให้เกิดการตระหนักและรับรู้ในปัญหาที่เกิดขึ้น

  2. ความขัดแย้งก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในด้านต่าง ๆ 

  3. ช่วยให้มีการปรับปรุงทางเลือกในการแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

  4. สร้างความรู้สึกร่วมในปัญหาที่เกิดขึ้น การมีส่วนร่วมในการวิพากษ์วิจารณ์ช่วยทำให้บุคคลมีความรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งของการรับรู้และการแก้ไขปัญหา

  5. ก่อให้เกิดการเรียนรู้และปรับปรุงพฤติกรรมซึ่งกันและกัน ทุกคนได้เรียนรู้ว่าพฤติกรรมของเขามีผลต่อบุคคลอื่นอย่างไรและเรียนรู้การอดกลั้นต่อพฤติกรรมและอารมณ์ของผู้อื่นมากยิ่งขึ้น

  6. ช่วยเพิ่มวุฒิภาวะให้กับบุคคล เกิดการเรียนรู้ที่จะเห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวมเพิ่มมากยิ่งขึ้น มีความกล้าที่จะรับผิดชอบและแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น

  7. ช่วยให้เกิดการพิสูจน์หาข้อเท็จจริงที่สมเหตุสมผล

  8. ก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์สิ่งแปลกใหม่ขึ้น ทำให้องค์กรเจริญก้าวหน้าไม่หยุดนิ่ง 

  9. ทำให้เกิดการตรวจสอบการทำงานและความคิดเห็นของฝ่ายบริหาร

  ผลเสียของความขัดแย้งที่มีต่อองค์กร ถ้าความขัดแย้งไม่ได้รับการจัดการให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมและลุกลามใหญ่โตมากขึ้นจะมีผลเสียเกิดขึ้น ผลเสียของความขัดแย้งที่สำคัญมีดังต่อไปนี้คือ
  1. สัมพันธภาพระหว่างบุคคลเสื่อมลงไป การคบค้าสมาคมหรือการพูดคุยด้วยกันเริ่มลดลงหรือเปลี่ยนแปลงไป

  2. บรรยากาศของความจริงใจ (Sincerity) และความไว้วางใจ (Trustiness) จะหมดสิ้นไป

  3. เกิดการต่อต้านทั้งโดยลับและเปิดเผย ผลกระทบจากการเผชิญหน้าก่อให้เกิดผลเสียต่อองค์กรและสิ่งอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง ฝ่ายที่มีอำนาจอาจหาทางกลั่นแกล้งฝ่ายที่ด้อยอำนาจกว่า

  4. ผู้แพ้มักจะหลบหนีสังคม เก็บเนื้อเก็บตัว ผู้ชนะก็มักจะตีปีกเริงร่า ความจริงแล้วบรรยากาศมุ่งแข่งขันแบบเอาแพ้-ชนะกันไม่เป็นผลดีต่อองค์กรเลย เมื่อมีผู้ชนะ (The Winner) ก็ต้องมีผู้แพ้ (The  Loser) ฝ่ายแพ้อาจจะถอนตัวไป หรืออาจจะเตรียมการเพื่อกลับมาต่อสู้ใหม่สรุปแล้วไม่มีใครชนะถาวร คือ แพ้–แพ้ทั้งคู่ ที่เลวร้ายคือ องค์กรซึ่งพลอยรับผลเสียไปด้วย บรรยากาศที่ดีและน่าส่งเสริมในองค์กร ควรจะเป็นบรรยากาศประเภทชนะ-ชนะ คือทุกคนไม่มีใครแพ้ ไม่มีใครเสียหน้า ถกเถียงเฉพาะแนวคิด เสร็จแล้วก็เลิกกันไป ใครมีเหตุผลกว่าก็ดำเนินการตามนั้น

  5. ก่อให้เกิดการสูญเสียบุคลากร โดยผู้แพ้อาจจะออกจากองค์กรไป ภาพพจน์องค์กรอาจเสียหาย บุคคลที่ยังคงอยู่ในองค์กรเริ่มไม่แน่ใจในสถานภาพของตนเอง ฝ่ายบุคคลมีภาระที่จะต้องดำเนินการเพิ่มมากขึ้น

 ความขัดแย้งมีทั้งผลดีผลเสียเปรียบเสมือนดาบสองคม ถ้าบริหารโดยใช้ประโยชน์จากความขัดแย้งได้ในระดับพอเหมาะจะเกิดประโยชน์มากกว่าโทษ ซึ่งนักบริหารสมัยใหม่ยอมรับว่าความขัดแย้งมีประโยชน์มากกว่าโทษ ความขัดแย้งที่ลุกลามใหญ่โตจนเป็นผลเสียนั้นเป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงประสิทธิภาพของฝ่ายบริหารที่ไม่สามารถบริหารความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพ

 รูปแบบของพฤติกรรมที่เป็นผลมาจากความขัดแย้ง

  สามารถสรุปลักษณะรูปแบบของพฤติกรรมที่เป็นผลมาจากความขัดแย้ง 5 รูปแบบที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

  1. การหลีกเลี่ยง (Avoiding) เป็นวิธีการหนึ่งซึ่งทำให้บุคคลไม่ต้องได้รับผลกระทบทางด้านจิตใจ บางคนอาจจำความเจ็บซ้ำที่เกิดขึ้นจากความขัดแย้งในอดีตที่เพิ่งผ่านมาและไม่อยากให้สภาพความรู้สึกอย่างนั้นเกิดขึ้นอีกพวกเขาอาจหลีกเลี่ยง ปฏิเสธไม่เข้าร่วมกิจกรรมที่เห็นว่าจะมีความขัดแย้ง พฤติกรรมการหลีกเลี่ยงเป็นผลมาจากความเชื่อที่ว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดี ควรจะหลีกเลี่ยงหรือกำจัดให้หมดสิ้นไป

 นอกจากนั้นบางคนยังมองว่าการโต้แย้งหรือการถกเถียงกันเป็นพฤติกรรมแบบเด็กน่ารำคาญ ก่อให้เกิดปัญหาไม่สิ้นสุด ผู้ใหญ่คือผู้ที่วางตัวเป็นกลาง หรือประเภท "ลอยตัวเหนือปัญหา" ปล่อยให้คนอื่นทะเลาะกันจนล้าไปเอง แล้วตนเองค่อยสวมรอยเข้าไปตรงกลางหรือเลือกเข้าข้างฝ่ายชนะจะดีกว่า

  2. การยินยอมให้ผู้อื่น (Accommodating) พฤติกรรมการยินยอมให้ผู้อื่นเข้าลักษณะ "แพ้เป็นพระ ชนะเป็นมาร" บุคคลที่เลือกรูปแบบพฤติกรรมนี้มักจะเป็นผู้ที่สนใจต่อความรู้สึกของผู้อื่น เกรงว่าสัมพันธภาพที่มีอยู่จะเลวร้ายลงไป การยินยอมให้ผู้อื่นแสดงถึงความอดทน อดกลั้น มีความเป็นผู้ใหญ่ ความขัดแย้งหรือการแย่งชิงกันเป็นสิ่งที่น่ารังเกียจ เป็นลักษณะของคนที่เห็นแก่ตัว ไม่รู้จักเสียสละ อย่างไรก็ตามถ้ามองในอีกแง่หนึ่งคนที่ทำตามคนอื่นเสมอแสดงถึงการเป็นคนที่ไม่มีความเชื่อมั่นในตนเอง มีพฤติกรรมที่ชอบเชื่อฟังบุคคลอื่น ซึ่งเป็นลักษณะพฤติกรรมเหมือนเด็กที่ต้องเชื่อฟังผู้ใหญ่ตลอดเวลา

  3. การแข่งขัน (Competing) ในทัศนะของบุคคลซึ่งเลือกรูปแบบนี้จะมองว่าการทำงานก็เหมือนกับการเล่นเกมทุกคนจะต้องมุ่งสู่ชัยชนะด้วยวิธีการต่าง ๆ เท่าที่จะสามารถทำได้ เพื่อตนเองจะได้รับผลประโยชน์ตอบแทนมากกว่าคนอื่น คนชนะคือผู้เข้มแข็ง ผู้ประสบความสำเร็จหรือผู้มีความสามารถ ส่วนคนแพ้คือผู้อ่อนแอ ล้มเหลว และไร้ความสามารถ พวกเขารู้ว่าเมื่อเกิดความขัดแย้งขึ้นจะต้องมีผู้ชนะและผู้แพ้ และแน่นอนพวกเขาไม่อยากเป็นผู้แพ้ 

วิธีการต่าง ๆ ถูกงัดขึ้นมาใช้ ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์ การใช้อำนาจ การโต้เถียง การชักจูงโน้มน้าว หรือแม้กระทั่งการใช้เล่ห์เหลี่ยมต่าง ๆ นานา ความร่วมมือหรือการประสานงานกับฝ่ายตรงกันข้ามไม่มีเลยทุกคนมุ่งเพื่อตัวเองทั้งสิ้น สิ่งเหล่านี้จะขัดต่อบรรยากาศของการทำงานแบบเป็นทีมอย่างยิ่ง ความจริงแล้วการแข่งขันหรือบรรยากาศประเภทชนะ-แพ้ (Win-lose) มีส่วนกระตุ้นแรงจูงใจส่วนบุคคลซึ่งเป็นเรื่องที่ดี แต่ถ้าทำแล้วก่อให้เกิดการแตกแยกย่อมไม่เป็นผลดี เมื่อมีผู้ชนะ (The Winner) ย่อมมีผู้แพ้ (The Loser)  ซึ่งถ้าไม่ยอมกันก็จะแก้แค้นหรือขัดขวางกันต่อไปเรื่อย ๆ

  4. การประนีประนอม (Compromising) เป็นทางสายกลางซึ่งทั้งสองฝ่ายจะต้องได้และเสียในบางอย่างไม่ได้ครบตามที่ตนปรารถนา จัดเป็นวิธีการที่ทำให้ทุกฝ่ายสามารถอยู่ร่วมกันต่อไปได้อย่างสันติ วิธีการในการประนีประนอมอาจใช้เทคนิคการเจรจาต่อรอง (Bargaining) การไกล่เกลี่ยโดยผู้บังคับบัญชาหรือบุคคลที่สาม

  5. การร่วมมือซึ่งกันและกัน (Collaborating) บุคคลซึ่งเลือกรูปแบบนี้คือบุคคลที่มีความปรารถนาที่จะทำให้ทั้งความต้องการส่วนตนและความต้องการของผู้อื่นบรรลุผลร่วมกัน ทั้งสองฝ่ายจะเรียนรู้ว่าถ้าต่างฝ่ายต่างมุ่งเอาชนะกัน โอกาสที่จะบรรลุตามความต้องการส่วนตนเป็นเรื่องยาก แต่ถ้าพวกเขาร่วมมือกันโอกาสที่จะบรรลุเป้าหมายของทั้งสองฝ่ายมีความเป็นไปได้สูง ดังนั้นพวกเขาจะต้องร่วมมือกันโดยการทำงานอย่างเต็มที่บนพื้นฐานของความเปิดเผยและไว้วางใจซึ่งกันและกัน โดยอาศัยกระบวนการแก้ไขปัญหาและการวินิจฉัยสั่งการแบบมีส่วนร่วมจากทุกฝ่าย รูปแบบการปรับตัวแบบที่ 5 นี้เป็นรูปแบบที่พึงประสงค์ในอุดมคติที่ทุกหน่วยงานต้องการ

 การวิเคราะห์ความขัดแย้ง

  การวิเคราะห์ความขัดแย้งเป็นกระบวนการที่สำคัญที่จะช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจความขัดแย้งได้ชัดเจนมากขึ้น และสามารถบริหารจัดการความขัดแย้งดังกล่าว เพื่อให้นำไปสู่แนวทางที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพได้ ซึ่งสามารถอธิบายกระบวนการวิเคราะห์ความขัดแย้งออกได้เป็น 5 ขั้นตอนดังต่อไปนี้

ขั้นตอนที่ 1 ความไม่เท่าเทียมกัน (Potential Opposition or Incompatibility) เป็นขั้นตอนแรกที่จะทำให้เกิดความขัดแย้ง ซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับการติดต่อสื่อสาร โครงสร้างและปัจจัยส่วนบุคคลในองค์กร

ขั้นตอนที่ 2 กระบวนการรับรู้และเข้าใจ (Cognition and Personalization) จากความไม่เท่าเทียมกัน จะมีผลกระทบต่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง ที่ทำให้แต่ละฝ่ายมีการรับรู้และเข้าใจในความขัดแย้งนั้น ๆ ที่มีผลต่ออารมณ์ความรู้สึกของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง เช่น ความรู้สึกลบจะนำไปสู่การลดความไว้วางใจที่มีต่ออีกฝ่ายหนึ่ง ในขณะที่ความรู้สึกทางบวกจะนำไปสู่ความพึงพอใจและพัฒนาแนวทางในการแก้ปัญหาอย่างเหมาะสม

ขั้นตอนที่ 3 เจตนา (Intention) คือ ความต้องการในการตัดสินใจที่จะกระทำบางสิ่งบางอย่าง เมื่อมีความขัดแย้งเกิดขึ้น โดยที่ผู้บริหารต้องทราบถึงวัตถุประสงค์ของอีกฝ่ายหนึ่งที่จะสื่อสารกันอย่างเหมาะสม

ขั้นตอนที่ 4 พฤติกรรม (Behavior) เป็นความพยายามที่จะเปิดเผยว่าแต่ละฝ่ายต้องการอะไร อย่างไรบ้าง ซึ่งจะมีระดับความรุนแรงแตกต่างกัน เช่น การท้าทายฝ่ายตรงกันข้าม การใช้คำพูดที่ก้าวร้าว การข่มขู่ยื่นคำขาด การทำร้ายร่างกาย และความพยายามที่จะทำลายฝ่ายตรงกันข้ามอย่างชัดเจน

 ขั้นตอนที่ 5 ผลที่จะเกิดขึ้น (Outcomes) หากความขัดแย้งยังอยู่ในระดับที่เหมาะสมก็จะมีประโยชน์ต่อองค์กรในการพัฒนาและคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ และนำไปสู่การใช้เทคนิคในการจัดการความขัดแย้งอย่างเหมาะสม

กระบวนการจัดการกับความขัดแย้ง

  1. การเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง (Confront with the Conflict) ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่จะต้องกล้าเผชิญกับปัญหาและหาวิธีการจัดการกับความขัดแย้งให้เป็นไปในทิศทางที่เหมาะสม โดยพยายามลดอคติส่วนตัวลง การนำแนวคิดเชิงบูรณาการมาใช้ในการหาทางออกให้แก่ตนเองและอีกฝ่ายหนึ่ง

  2. ทำความเข้าใจสถานภาพของแต่ละฝ่าย (Understand Each Other’s Position) เช่น การหาสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้ง การศึกษาอารมณ์ความรู้สึกของแต่ละฝ่าย โดยผู้บริหารต้องพยายามชี้ให้เห็นว่าถ้าแต่ละฝ่ายไม่ให้ความร่วมมือในการแก้ไขปัญหา ความขัดแย้งก็จะไม่สามารถประสบผลสำเร็จได้เลย

  3. ระบุปัญหา (Identify the Problem) โดยที่แต่ละฝ่ายต้องสร้างความชัดเจนของปัญหาร่วมกัน ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ยากมากที่สุด เนื่องจากโอกาสที่แต่ละฝ่ายมุ่งเอาชนะกันและกันจะมีอยู่สูง เพื่อให้บรรลุความต้องการของตน ซึ่งทำให้เกิดการแพ้-ชนะ กันขึ้นและนำไปสู่ความขัดแย้งมากยิ่งขึ้น ผู้บริหารจำเป็นต้องตระหนักในการใช้หลักมนุษยสัมพันธ์มาใช้เพื่อให้ทั้งสองฝ่าย ร่วมกันแก้ปัญหา ให้ความเคารพต่อตนเองและฝ่ายตรงกันข้าม ตลอดจนให้แต่ละฝ่ายรับผิดชอบต่อหน้าที่ของตน

  4. แสวงหาทางเลือกและประเมินทางเลือก (Search for Appropriate Alternatives and Evaluation) โดยให้ทั้งสองฝ่ายหาแนวทางอย่างหลากหลายเพื่อการแก้ปัญหา โดยทางเลือกดังกล่าวจะต้องได้รับการยินยอมและเป็นที่พอใจกันทั้งสองฝ่าย เพื่อให้ทุกฝ่ายได้รับชัยชนะ

  5. สรุปแนวทางและนำทางเลือกที่เหมาะสมไปใช้ (Conclusion and Implement the Appropriate Alternatives) โดยที่ให้แต่ละฝ่ายทำสัญญาที่ระบุอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่จะได้รับ ที่ให้บุคคลอื่นรับรู้ในข้อตกลงนั้น ๆ แล้วให้แต่ละฝ่ายนำข้อตกลงไปปฏิบัติ เพื่อตรวจสอบว่าเป็นไปตามที่ได้ระบุไว้หรือไม่ ซึ่งอาจมีการแก้ไขเพิ่มเติม การเจรจากันใหม่และร่วมกันแก้ปัญหาใหม่อีกครั้งหนึ่ง เพื่อปรับปรุงทางเลือกและข้อตกลงเพื่อให้เป็นที่พึงพอใจกับทุกฝ่าย โดยสามารถกลับไปสู่ขั้นที่ 4 ได้อีก

เทคนิคการจัดการความขัดแย้ง 

  เทคนิคการจัดการความขัดแย้งในบทความนี้ขอนำเสนอ 4 เทคนิคที่สำคัญคือ การป้องกันความขัดแย้ง การลดความขัดแย้ง การแก้ปัญหาความขัดแย้ง และการกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้ง โดยมีรายละเอียดของเนื้อหาในแต่ละประเด็นที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

     การป้องกันความขัดแย้ง มีวิธีการในการป้องกันความขัดแย้งไม่ให้เกิดขึ้น ที่สำคัญได้แก่
  1. การเน้นเป้าหมายรวมขององค์กรมากกว่าการเน้นเป้าหมายเฉพาะกลุ่ม ทุกคนจะคำนึงถึงภาพรวมขององค์กร ลดความแตกต่างระหว่างเป้าหมายของแต่ละกลุ่มซึ่งเป็นสาเหตุหนึ่งของการลดความขัดแย้งลง

  2. การจัดโครงสร้างงานในองค์กรให้มีความชัดเจน ลดความซ้ำซ้อนและความไม่เข้าใจในบทบาทของแต่ละฝ่าย

  3. พัฒนาระบบการสื่อสารระหว่างสมาชิกซึ่งอยู่ในฝ่ายที่แตกต่างกัน เพื่อให้เกิดความเข้าใจตรงกันและลดปัญหาความขัดแย้งที่เกิดจากการรับทราบข้อมูลที่แตกต่างกัน

  4. หลีกเลี่ยงการสร้างสถานการณ์แบบมุ่งแพ้-ชนะกัน กระจายความเท่าเทียมกันให้เกิดขึ้นในองค์กร โดยเฉพาะการให้ความสำคัญกับทุกฝ่าย

     การลดความขัดแย้ง ถ้าความขัดแย้งอยู่ในระดับที่มากเกินไปและคิดว่าไม่เป็นผลดีต่อองค์กร ผู้บริหารอาจใช้วิธีการดังต่อไปนี้ในการลดปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้น
  1. การแยกกลุ่มที่ขัดแย้งออกจากกัน วิธีการแยกกลุ่มหรือการโยกย้ายเป็นวิธีการแก้ปัญหาแบบชั่วคราวเพราะมิใช่เป็นการแก้ที่ตัวสาเหตุของปัญหาแต่เป็นเพียงการหนีปัญหาหรือการลดปัญหาเท่านั้น ปัญหาเหล่านั้นอาจมีสิทธิ์เกิดขึ้นอีกครั้งก็ได้

  2. จำกัดบทบาทการปฏิสัมพันธ์ระหว่างคู่กรณี โดยลดงานที่อาจต้องเกี่ยวข้องสัมพันธ์กันลงไป

  3. แต่งตั้งผู้ประสานงานระหว่างคู่กรณี โดยเลือกผู้ที่ทั้งสองฝ่ายให้การยอมรับ

  4. การเชิญบุคคลจากภายนอกเข้ามาร่วมงาน บุคคลจากภายนอกจะสร้างความเกรงใจให้ทั้งสองฝ่ายไม่กล้าแสดงความขัดแย้งที่รุนแรงออกมา

  5. การหมุนเวียนงาน การหมุนเวียนงานจะช่วยลดความเบื่อหน่าย และซ้ำซากจำเจในงานลงทำให้โอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งน้อยลงตามไปด้วย

  6. การพัฒนาเป้าหมายของงานร่วมกัน การหันมาเน้นเป้าหมายขององค์กรช่วยทำให้ทุกคนตระหนักว่า ถ้าองค์กรอยู่รอดพวกเขาก็จะอยู่รอดด้วย 

  7. การฝึกอบรมร่วมกันระหว่างสมาชิกจากฝ่ายต่าง ๆ ในองค์กร การฝึกอบรมทำให้บุคคลมีโอกาสได้พบปะและทำงานร่วมกันซึ่งจะช่วยทำให้บุคคลลดความขัดแย้งและร่วมมือกันมากยิ่งขึ้น

  8. การหลีกเลี่ยงการดำเนินการที่อาจนำไปสู่ความขัดแย้ง สิ่งใดที่ผู้บริหารรู้ว่าถ้าอนุมัติหรือให้ดำเนินการใด ๆ ลงไปจะก่อให้เกิดความขัดแย้งก็ควรชะลอไว้ก่อนหรืองดการดำเนินการไปเลย

  9. การพบปะสังสรรค์ โดยเฉพาะการพบปะแบบไม่เป็นทางการ

  10. การเงียบเฉย ปล่อยให้ขัดแย้งจนล้าไปเองทั้งคู่ โดยอาศัยเงื่อนไขเรื่องเวลาเป็นเครื่องมือในการลดความขัดแย้งลง

     การแก้ปัญหาความขัดแย้ง วิธีการในการแก้ปัญหาความขัดแย้งอาจดำเนินการได้ดังต่อไปนี้
  1. การชี้นำและการกดดัน การชี้นำและการกดดันเป็นวิธีการที่อาศัยอำนาจหน้าที่และภาวะผู้นำเป็นเครื่องมือในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้น ลักษณะของการดำเนินการโดยวิธีการนี้ได้แก่ การชี้นำโดยบุคคล กลุ่ม หรืออาศัยเสียงข้างมากจากการโหวต รวมทั้งการใช้กำลังหรืออำนาจหน้าที่บังคับเพื่อสลายความขัดแย้งที่เกิดขึ้น

  2. การประนีประนอม โดยการไกล่เกลี่ยจากฝ่ายบริหาร

  3. การอาศัยคะแนนเสียงแบบเอกฉันท์ เป็นการดำเนินการเพื่อให้เกิดการยอมรับจากทุกฝ่ายมากกว่าที่จะให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเป็นผู้ชนะ การดำเนินการใช้วิธีการชี้แจงให้ข้อมูลข่าวสารรวมทั้งการชักจูงหว่านล้อม (Lobby) เพื่อให้ทุกฝ่ายคล้อยตามข้อเสนอของฝ่ายบริหาร

  4. การใช้กระบวนการแก้ปัญหา วิธีการนี้ถือว่าเป็นวิธีการที่แก้ไปที่ตัวปัญหาหรือความขัดแย้งโดยตรง เป็นวิธีการที่ได้รับการยอมรับและถูกนำไปใช้ทั่วไปมากวิธีหนึ่ง ลักษณะการดำเนินการโดยวิธีนี้จะออกมาในรูปของการประชุมแบบเผชิญหน้ากัน และการเจรจาต่อรองในประเด็นต่าง ๆ ที่ขัดแย้งกัน

  5. การปรับปรุงโครงสร้างและสายงานใหม่ เช่น การจัดโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ (Matrix Organization) การจัดสายงาน (Work Flow) หรือขั้นตอนของสายงานใหม่ การปรับปรุงช่องทางในการสื่อสาร  

  6. การปรับปรุงกระบวนการวินิจฉัยสั่งการ เช่น การตัดสินใจแบบมีส่วนร่วมใช้นโยบายพบผู้บริหารโดยเปิดเผย หรือการใช้ผู้ประสานระหว่างผู้บริหารกับระดับล่าง

  7. การสร้างเป้าหมายร่วมกัน เป้าหมายร่วมกันหมายถึงเป้าหมายซึ่งช่วยทำให้คู่กรณีได้รับผลประโยชน์มากกว่าการติดยึดเฉพาะเป้าหมายของตนเอง วิธีการนี้จะช่วยลดการเห็นแก่ตนหรือกลุ่มของตนลง ทำให้ทุกฝ่ายหันมาร่วมมือกันและมององค์กรในลักษณะภาพรวมมากขึ้น

  8. การแสวงหาทรัพยากรเพิ่มมากขึ้น กรณีที่ความขัดแย้งเกิดจากการขาดแคลนหรือการแย่งชิงทรัพยากร การแสวงหาทรัพยากรเพิ่มขึ้นจากแหล่งต่าง ๆ จะช่วยลดความขัดแย้งดังกล่าวลงได้

  จะเห็นได้ว่าการแก้ปัญหาความขัดแย้งเป็นเรื่องภารกิจของผู้บริหารโดยตรง ที่จะต้องทำความเข้าใจและหาวิธีการเพื่อให้ความขัดแย้งได้รับการจัดการก่อนที่จะลุกลามใหญ่โตและสายเกินแก้ อย่างไรก็ตาม ก็ยังมีวิธีการอื่น ๆ ที่จะดำเนินการเพื่อให้ความขัดแย้งนั้น ได้รับการจัดการอย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ ซึ่งได้แก่ การเจรจาไกล่เกลี่ย การเจรจาต่อรองแบบสันติวิธี และสุนทรียสนทนา

  การเจรจาไกล่เกลี่ย (Mediation) เป็นกระบวนการที่บุคคลที่เป็นกลางเข้าไปช่วยบุคคลที่อยู่ในสภาวะความขัดแย้ง เพื่อให้สามารถหาทางออกในการแก้ปัญหาที่ได้รับความพึงพอใจจากทุกฝ่าย โดยอยู่บนพื้นฐานของการแก้ปัญหาแบบชนะ-ชนะ ซึ่งผู้ไกล่เกลี่ยจะทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยความสะดวกให้แก่ทั้งสองฝ่าย โดยไม่โอนเอียงเข้าข้างฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

  การเจรจาต่อรอง (Negotiation) คือกระบวนการที่บุคคลตั้งแต่สองฝ่ายขึ้นไปดำเนินการแลกเปลี่ยนข้อเสนอ-สนองในเรื่องที่ต่างฝ่ายต่างมีประโยชน์ได้เสีย แล้วต่างฝ่ายต่างพยายามลดหย่อนผ่อนปรนเงื่อนไขข้อเรียกร้องระหว่างกัน เพื่อแสวงหาข้อยุติ ที่ทุกฝ่ายตกลงยอมรับกันได้ โดยใช้การโน้มน้าว ความอะลุ้มอล่วย การประนีประนอม ในลักษณะต่างตอบแทนกัน เป็นวิถีทางไปสู่ความตกลง โดยไม่ใช้พละกำลังรุนแรงเข้าบังคับกัน 

  ลักษณะของการเจรจาต่อรอง
  1. การเจรจาที่มีลักษณะเป็นการร่วมมือ (Win-Win) คือ ต่างฝ่ายต่างแสวงหาข้อตกลงที่จะให้ทุกฝ่ายที่ร่วมเจรจาได้รับประโยชน์ด้วยกัน การเจรจาต่อรองในลักษณะนี้มีผลทำให้คู่เจรจาคบกันได้นานหรือเป็นมิตรกัน

  2. การเจรจาที่มีลักษณะเป็นการแข่งขันกัน (Win-Lose) คือ มุ่งที่จะให้ฝ่ายตนได้รับประโยชน์เพียงฝ่ายเดียวโดยไม่คำนึงว่าฝ่ายอื่นจะได้รับประโยชน์หรือไม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เน้นที่จะให้ได้ประโยชน์ทั้งหมด หรือไม่ก็ยอมสูญเสียทั้งหมดไปเลย การเจรจาในลักษณะนี้มักจะไม่ใช้การประนีประนอม อาจมีผลเป็นการแข่งขัน กลายเป็นคู่แข่งที่ขาดความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน หรืออาจกลายเป็นศัตรูกัน       

สุนทรียสนทนา (Dialogue) เป็นการสนทนาที่ต้องอาศัยศิลปะแห่งการฟัง อันเป็นการฟังอย่างลึกซึ้ง ควบคู่กับการเปิดใจกว้างอย่างแท้จริง
  หลักบางประการของสุนทรียสนทนา
  1. การจะยอมรับกันและกันอย่างเท่าเทียมกัน โดยมีเหตุผลดังนี้คือ เราเป็นมนุษย์ด้วยกัน เราต้องการกันและกัน และเราไม่สามารถเห็นสิ่งต่าง ๆ ทั้งหมดได้ตามลำพัง

  2. ความพยายามที่จะดำรงความอยากรู้อยากเห็นในกันและกัน โดยที่เราจะรับรู้ว่าเรายังเป็นผู้ไม่เต็ม ยังต้องการความช่วยเหลือจากกันและกัน แล้วเราจะรับฟังมากขึ้น

  3. ควรตระหนักว่าเราต้องการความช่วยเหลือจากกันและกัน ที่จะช่วยให้เราเป็นผู้รับฟังที่ดียิ่งขึ้น เพราะอุปสรรคอันยิ่งใหญ่ของการสนทนาที่ดีคือ เราสูญเสียสมรรถนะในการฟัง เรายุ่งเกิน เรามั่นใจเกิน เราเครียดเกิน เราไม่มีเวลาพอที่จะฟัง

  4. การทำอะไรให้ช้าลง โดยมีเวลาคิดและมองย้อนดูสิ่งต่าง ๆ ซึ่งจะเกี่ยวกับการฟัง โดยทั่วไปเรามักจะรีบเร่งในการทำอะไรต่าง ๆ เช่น รีบตัดสินใจโดยปราศจากการคิดใคร่ครวญ การสนทนาทำให้เรากลับมาค้นพบความสุขจากการได้คิดร่วมกัน เพราะเป็นวิถีทางธรรมชาติที่มนุษย์จะใช้ความคิดร่วมกัน

     การกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้ง แนวคิดเกี่ยวกับการกระตุ้นให้องค์กรไม่อยู่นิ่งโดยการทำให้เกิดมีความขัดแย้งในระดับที่พึงประสงค์เพื่อหวังผลต่อการพัฒนาองค์กร โดยมองว่าความขัดแย้งเป็นเรื่องธรรมชาติที่หลีกเลี่ยงไม่ได้แล้วยังมีแนวคิดว่าองค์กรที่มีระดับความขัดแย้งน้อยเกินไปหรือไม่มีเลย ควรได้มีการกระตุ้นให้เกิดมีความขัดแย้งขึ้นอยู่ในระดับหนึ่งซึ่งมีผลดีมากกว่าผลเสียในด้านการพัฒนาองค์กร ดังวิธีการต่อไปนี้

  1. การเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กร พยายามสร้างวัฒนธรรมใหม่ให้หันมายอมรับความขัดแย้งในด้านที่ดีและมีประโยชน์ต่อองค์กร

  2. การเพิ่มแรงกระตุ้นในการแข่งขันการปฏิบัติงาน เช่น การเพิ่มเงินโบนัส การเพิ่มอัตราการจ่ายค่าตอบแทน  

  3. สร้างสถานการณ์ที่เสี่ยงหรือไม่แน่นอนให้เกิดขึ้น เช่น การมอบหมายงานใหม่ที่ท้าทายและต้องแสวงหาคำตอบเอง ไม่ใช่งานที่มีรูปแบบการดำเนินการหรือคำตอบตายตัวแบบงานประจำ (Routine) การจ้างบุคลากรใหม่ ๆ เข้ามาทำงานเพื่อให้เกิดความคิดและทางเลือกใหม่ ๆ 

  4. การคัดเลือกผู้บริหารที่เหมาะสมต่อการการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้บริหารที่หูตากว้างไกลและมีความเข้าใจธรรมชาติของความขัดแย้งเป็นอย่างดี

  5. การปรับโครงสร้างและบรรยากาศขององค์กรใหม่ ยกเลิกกลุ่ม ฝ่ายหรือแผนกเดิม และโยกย้ายบุคลากรไปอยู่ในตำแหน่งที่เหมาะสม สร้างบรรยากาศการบริหารแบบเปิดเผยและยอมรับฟังความคิดเห็นจากทุกฝ่าย

  นอกจากนี้อาจใช้เทคนิคการจัดการกับความขัดแย้งแบบ “CONFLICT” ที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของผู้บริหารโดยตรง ดังนี้
  1. Control โดยที่ผู้บริหารต้องมีความสามารถในการควบคุมตนเอง (Self-control) โดยเฉพาะอารมณ์ของผู้บริหารเอง ที่ควรหลีกเลี่ยงการใช้คำพูดที่รุนแรง ซึ่งทำให้เกิดความเจ็บปวดกับผู้ใต้บังคับบัญชาได้

  2. Optimist/Openness โดยผู้บริหารจะต้องมองโลกในแง่ดีและเปิดใจยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะช่วยให้เขาลดความวิตกกังวลและความเครียดที่เกิดจากความไม่เท่าเทียมกัน

  3. Negotiation การเจรจาต่อรอง ซึ่งถือว่าเป็นหัวใจสำคัญของการแก้ปัญหาความขัดแย้ง โดยผู้บริหารควรยึดหลัก Win-Win Approach

  4. Fairness เป็นความยุติธรรมของผู้บริหาร ที่มีความสำคัญยิ่งในการบริหารงานบุคคล ซึ่งต้องยึดหลักความเสมอภาคและความยุติธรรมให้เกิดขึ้น โดยที่ผู้บริหารเองจะต้องเป็นแบบอย่างให้กับผู้อื่นต้องทำตาม

  5. Love โดยผู้บริหารจะเป็นผู้ที่มีความรัก ความจริงใจและความเห็นอกเห็นใจต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ความรักถือว่าเป็นสิ่งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการดำรงชีวิตของมนุษย์ เพราะจะทำให้สามารถมอบสิ่งที่ดี ๆ ให้กับผู้อื่นรอบข้าง

  6. Individual/Identity เป็นการเข้าใจและตระหนักถึงความแตกต่างระหว่างบุคคล โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการเจรจาต่อรองที่แต่ละฝ่ายต่างก็มีความแตกต่างกัน โดยจะต้องเคารพในความแตกต่างและศักดิ์ศรีในความเป็นมนุษย์อย่างเท่าเทียมกัน

  7. Communication โดยผู้บริหารจะต้องเรียนรู้ในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพและให้สอดคล้องกับผู้ที่มาจากพื้นฐานที่แตกต่างกัน เพื่อป้องกันไม่ให้ความขัดแย้งเกิดขึ้นและหาแนวทางในการแก้ปัญหา หากมีความขัดแย้งเกิดขึ้น ในขณะเดียวกันอาจมีการใช้คนกลาง (Third Party) หรือผู้ไกล่เกลี่ย (Mediator) เพื่อช่วยในการสื่อสาร ซึ่งขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของความขัดแย้งนั้น ๆ

  8. Togetherness เป็นสิ่งที่ผู้บริหารจะต้องพยายามเตือนสติตนเองอยู่เสมอว่า ไม่สามารถทำงานคนเดียวได้ ซึ่งต้องอาศัยการร่วมมือร่วมใจในการทำงานจากผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคน จึงต้องให้ความสำคัญ ให้เกียรติและเคารพในคุณค่าของทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งจะทำให้สามารถครองใจผู้ใต้บังคับบัญชาได้ และได้รับความร่วมมือในการทำงานอย่างยั่งยืน

 

เอกสารอ้างอิง
  1. www.novabizz.com/NovaAce/.../Conflict_Management-2.htm
  2. www.isc.ru.ac.th/data/ED0003471.doc
  3. www.moe.go.th/wijai/confict.htm
  4. http://www.kmitnbxmie8.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=576246&Ntype=3
  5. http://www.oknation.net/blog/knowledge09/2009/08/20/entry-1
  6. http://kunnaphuk.multiply.com/journal/item/2?&show_interstitial=1&u=%2Fjournal%2Fitem
  7. www.cusa2527.com/index.php?action=dlattach;topic=209.0
  8. www.kriwoot.com/flpha/modules/newlist/uploadfile/t0610.doc
  9. www.pirun.ku.ac.th/~g4968073/report/.../Conflict_Management_by_6.doc