บทบาทเวลาการตอบสนองกับความสามารถการแข่งขัน

         ด้วยความเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและความผันผวนของตลาดได้ส่งผลกระทบต่อวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์สั้นลง (Product Life Cycle) และผลักดันให้ธุรกิจต้องมุ่งสร้างคุณค่าเพิ่ม (Value-added) และความรวดเร็วในการส่งมอบคุณค่าด้วยการปรับปรุงกระบวนการ ดังนั้นองค์กรส่วนใหญ่จึงดำเนินการปรับกระบวนการธุรกิจโดยมุ่งความสามารถหลัก (Core Competency) ที่สร้างประสิทธิผลกระบวนการ (Process Effectiveness)

ซึ่งประกอบด้วยปัจจัยคุณภาพ (Quality) ต้นทุน (Cost) การส่งมอบ (Delivery) หรือ QCD โดยมีปัจจัยเวลาเป็นมาตรวัดเพื่อปรับปรุงองค์ประกอบเหล่านี้ เช่น ความรวดเร็ว ออกแบบและนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สามารถตอบสนองกับความเปลี่ยนแปลงของตลาดได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งจัดว่าเป็นหัวใจหลักในการรักษาระดับการแข่งขันของธุรกิจ       

 รูปที่ 1 ปัจจัยสนับสนุนการแข่งขัน

       ด้วยเหตุนี้องค์กรชั้นนำที่ประสบความสำเร็จจากการได้รับชัยชนะในสมรภูมิการแข่งขันจึงมุ่งศึกษาลูกค้าว่ามีพฤติกรรมหรือความต้องการอะไร ซึ่งความโดดเด่นของผู้ชนะที่ใช้ต่อกรกับคู่แข่งขันนอกเหนือจากความสามารถในการผลิต คือ ความสามารถนำเสนอสิ่งที่มีคุณภาพ (เหนือกว่า) ราคา (ถูกกว่า) ระยะการส่งมอบ (เร็วกว่า) และมีความคล่องแคล่ว (สูงกว่า) ดังนั้นองค์กรธุรกิจจึงได้ใช้กลยุทธ์การผลิตและแผนปฏิบัติงานอันหลากหลายเพื่อบรรลุสู่จุดหมาย ดังนี้

- การผลิตสิ่งที่ดีกว่า โดยทั่วไปแนวคิดผู้ผลิตทางตะวันตกได้ใช้เทคโนโลยี CAD/CAM สนับสนุนการออกแบบเพื่อยกระดับความสามารถการผลิต ส่วนผู้ผลิตญี่ปุ่นมุ่งเทคโนโลยีกลุ่ม (Group Technology) ด้วยการจัดหน่วยการผลิตที่ยืดหยุ่นกว่าและกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ (Quality Circle) แต่อย่างไรก็ตามทั้งสองแนวคิดต่างยึดแนวทางเหมือนกัน คือ การนำเทคนิคทางสถิติเพื่อติดตามควบคุมกระบวนการ  รวมทั้งโครงการลดของเสียเป็นศูนย์ (Zero-defects) และการประกันคุณภาพผู้ส่งมอบวัตถุดิบ

- การประหยัดต้นทุน โดยผู้ผลิตทางตะวันตกหรืออเมริกามักใช้ระบบอัตโนมัติเพื่อลดจำนวนแรงงานทางตรง ส่วนทางผู้ผลิตญี่ปุ่นได้มุ่งปรับปรุงผลิตภัณฑ์และกระบวนการทำงานด้วยเทคนิคการวิเคราะห์คุณค่า (Value Analysis) โดยลดองค์ประกอบชิ้นส่วนการประกอบย่อยให้มีรูปแบบไม่ซับซ้อนและการจัดทำมาตรฐานชิ้นส่วนเพื่อลดระยะเวลาการออกแบบ รวมทั้งสามารถร่วมใช้หรือสับเปลี่ยนชิ้นส่วนระหว่างรุ่นการผลิต ทำให้ลดจำนวนรายการวัสดุที่ต้องจัดซื้อและสามารถจัดการระดับอะไหล่ในระดับที่เหมาะสม นั่นคือ การลดระดับการลงทุนหรือต้นทุนจมในการบริหารคลังสินค้า 

รูปที่ 2 การทำมาตรฐานชิ้นงาน

- การผลิตได้รวดเร็วกว่า สำหรับแนวคิดการผลิตแบบตะวันตกมุ่งการใช้ระบบอัตโนมัติ อย่างการผลิตแบบยืดหยุ่น (FMS)และเทคโนโลยีหุ่นยนต์ (Robotics) เพื่อลดช่วงเวลานำการผลิต ส่วนทางผู้ผลิตญี่ปุ่นมุ่งปรัชญาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง หรือ ไคเซน (Kaizen) ด้วยการลดเวลาการตั้งเครื่อง กิจกรรมบำรุงรักษาเครื่องจักร และพัฒนาทักษะด้วยการฝึกอบรม

รูปที่ 3 ระบบการผลิตแบบยืดหยุ่น     

        นอกจากนี้การเข้าถึงแหล่งที่มีความพร้อมทั้งในด้านทรัพยากรการผลิตและเทคโนโลยีได้เป็นปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จในสภาพการแข่งขันบนฐานเวลา โดยเฉพาะการร่วมวิจัยและพัฒนา (R&D) และการถ่ายทอดเทคโนโลยีระหว่างกัน รวมทั้งความสามารถเข้าถึงตลาดในแต่ละภูมิภาคที่ส่งผลต่อความรวดเร็วในการเข้าสู่ตลาด (Time-to-Market) ดังกรณี Microsoft ได้เปิดศูนย์วิจัยที่ Cambridge ประเทศอังกฤษ เนื่องจากความพร้อมทั้งปัจจัยบุคลากรผู้เชี่ยวชาญและสิ่งอำนวยความสะดวกที่สนับสนุนการวิจัยร่วมกับผู้เชี่ยวชาญทั่วภูมิภาคยุโรป 

รูปที่ 4 ปัจจัยเวลากับการสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ

- สร้างความยืดหยุ่นและความคล่องแคล่ว ดังคำกล่าวว่า "Time as a competitive weapon" ซึ่งหากการดำเนินกิจกรรมสามารถทำได้รวดเร็ว นั่นหมายถึง ความสามารถสร้างรายได้และลดต้นทุนค่าใช้จ่าย โดยเฉพาะช่วงการออกแบบและนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาดเพื่อตอบสนองความเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็วซึ่งเป็นปัจจัยที่รักษาระดับการแข่งขันของญี่ปุ่นที่เหนือกว่าทางอเมริกาและยุโรป

ขณะที่ผู้ผลิตทางอเมริกาได้มุ่งใช้เทคโนโลยีปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต แต่ญี่ปุ่นเชื่อว่าความคล่องแคล่ว (Agility) เป็นส่วนที่ขาดเสียมิได้โดยเฉพาะด้านคุณภาพและความสามารถในการส่งมอบ ดังนั้นญี่ปุ่นจึงมุ่งผลิตสิ่งที่ดีกว่าและรวดเร็วกว่า ซึ่งรวมถึงการบรรลุความคล่องแคล่วการผลิต

     นอกจากนี้แนวทางพัฒนาผลิตภัณฑ์ก็ยังแตกต่างกัน โดยแนวคิดแบบอเมริกันได้ดำเนินการตามลำดับขั้นตอน (Sequentially) ตามฝ่ายหน้าที่งาน (Functional Areas) ตั้งแต่ การตลาด วิศวกรรม จวบจนกระทั่งสู่การผลิต แต่รูปแบบการพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบญี่ปุ่นได้เน้นรูปแบบทีมงานพัฒนาที่รวบรวมความคิดตั้งแต่ช่วงต้นของการออกแบบซึ่งส่งผลให้เกิดช่วงเวลาเวลานำสั้นลงและคุณภาพที่เหนือกว่าด้วยระดับต้นทุนต่ำกว่า

รูปที่ 5 แนวคิดการผลิตที่มุ่งปัจจัยการตอบสนอง

     ดังนั้นองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศจะต้องสร้างความยืดหยุ่นกับการตอบสนองความเปลี่ยนแปลงจากปัจจัยที่มีผลกระทบต่อศักยภาพการแข่งขัน แต่สภาพการดำเนินงานทั่วไปเวลาที่ถูกใช้ในกระบวนการเพิ่มคุณค่ามีสัดส่วนเพียง 5% ของช่วงเวลานำการผลิต นั่นคือ เวลาส่วนใหญ่อีก 95% ได้สูญเสียกับกิจกรรมที่ไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่ม เช่น การขนถ่าย การตรวจสอบ การตั้งเครื่อง เป็นต้น

 ด้วยเหตุนี้เป้าหมายหลักของการเพิ่มผลิตภาพจึงต้องมุ่งขจัดความสูญเปล่าจากเวลารอคอยเพื่อสนับสนุนให้กระบวนการเกิดความยืดหยุ่นที่สามารถตอบสนองความต้องการของทั้งลูกค้าภายในและภายนอก ด้วยเหตุนี้โรงงานทางอุดมคติจึงควรมีความยืดหยุ่นเพียงพอกับความเปลี่ยนแปลงในคำสั่งผลิตด้วยช่วงเวลานำที่สั้น ซึ่งหากสามารถดำเนินการได้บรรลุตามเป้าหมายก็จะส่งผลให้การไหลของงานไปยังกระบวนการถัดไปเป็นไปอย่างรวดเร็วและสามารถลดระดับสต็อกงานระหว่างผลิตลงประมาณ 50-80%

      หากเปรียบสายการผลิตเป็นเสมือนท่อส่งที่เริ่มจากการป้อนวัตถุดิบหรือปัจจัยนำเข้า (Input) ให้ไหลผ่านกระบวนการเพื่อแปรรูปเป็นชิ้นงานสำเร็จรูป แต่สภาพความเป็นจริงในสายการผลิตได้มีรูปแบบที่หลากหลายซึ่งมีความผันผวนทางอุปสงค์ ทำให้การไหลภายในท่อส่งอาจมีการติดขัดหรือสะดุดในบางช่วงและต้องใช้เวลาที่มากขึ้นกับการไหลจากจุดเริ่มต้นจนสู่ปลายท่อ

โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อจากลูกค้าที่มีผลต่ออัตราส่งผ่านท่อ (Throughput Rate) ซึ่งต้องมีการปรับขนาดท่อให้เหมาะกับอัตราการไหล นั่นคือ หากใช้ท่อขนาดใหญ่เกินความจำเป็นก็จะเกิดความสูญเปล่าขึ้น แต่หากเพิ่มอัตราการไหลของปัจจัยนำเข้า เช่น วัตถุดิบและปัจจัยการผลิต ก็อาจส่งผลให้เกิดสภาวะ Overflow

      เนื่องจากปัจจัยนำเข้านั้นมากเกินกว่าขนาดท่อจะรับไว้ซึ่งมักพบในกระบวนการผลิตโดยเฉพาะปัญหาการล้นสต็อกหรือปัญหาคอขวด (Bottleneck) ดังนั้นอัตราการไหลของปัจจัยนำเข้าจึงต้องสมดุลกับอัตราการไหลออกของผลิตผล (Output) เพื่อให้เกิดการไหลของงานอย่างราบเรียบ โดยมุ่งเป้าหมายการลดเวลาส่งผ่านท่อ(Throughput Time) นั่นคือ การเพิ่มความสามารถตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อจากลูกค้า โดยมีปัจจัยสนับสนุนดังนี้

- การลดรอบเวลาทำงาน (Cycle Time Reduction) เป็นเวลาที่ถูกจัดสรรเพื่อดำเนินการผลิตชิ้นงานให้เสร็จสิ้นในแต่ละหน่วย ซึ่งอัตราการผลิตจะเท่ากับอัตรารอบเวลา (Cycle Rate) ของเครื่องจักรที่เป็นส่วนกลับของเวลาปฏิบัติงาน โดยรอบเวลาของสายการผลิตเป็นผลรวมของเวลาการขนถ่ายกับเวลาปฏิบัติงานยาวที่สุดซึ่งไม่คำนึงถึงเวลาการตั้งเครื่องและแสดงด้วยความสัมพันธ์ ดังนี้

     
     ด้วยเหตุนี้การลดรอบเวลาจะส่งผลให้เกิดปริมาณงานหรือผลิตผลสูงขึ้น (Throughput) ที่มุ่งเป้าหมายการลดช่วงเวลาการส่งมอบและต้นทุนการผลิต ซึ่งหากปรับเปลี่ยนจากการทำงานแบบตามลำดับเป็นแบบคู่ขนาน (Parallel Work Activity) ทำให้เกิดการลดรอบเวลาและเพิ่ม Throughput ซึ่งเป็นเป้าหมายปรับปรุงการทำงานแต่ละวันหรืออาจดำเนินการปรับเปลี่ยนการปฏิบัติงานจากการผลิตแบบรุ่น (Batch Processing) สู่รูปแบบการผลิตทีละชิ้น (Single-piece Processing) ด้วยการลดขนาดรุ่นการผลิตเพื่อลดเวลารอคอยและสร้างสมดุลสายการผลิต รวมทั้งลดระดับงานระหว่างผลิต (WIP)

และเกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นประสิทธิผลจากแนวทางดังกล่าวจึงไม่เพียงแค่ลดรอบเวลาทำงานสั้นลงเท่านั้น แต่ยังส่งผลให้เกิดการลดช่วงเวลานำโดยรวม (Total Lead-time) ดังกรณีสายการผลิตแห่งหนึ่งประกอบด้วยสองกระบวนการ  ซึ่งกระบวนการแรกมีอัตราผลิตผล 20 หน่วย/ชั่วโมง ส่วนกระบวนการที่สองมีอัตรา 18 ชิ้น/รอบเวลา 45 นาที ดังนั้นรอบเวลารวมของสายการผลิตนี้ คือ

รูปที่ 6 องค์ประกอบช่วงเวลานำการตอบสนอง

     โดยสมรรถนะการส่งมอบตรงเวลา (On-Time Performance) แสดงถึงความสามารถส่งมอบสินค้าได้ทันตามกำหนดการ ดังกรณี FedEx ผู้ให้บริการส่งมอบพัสดุภายในช่วงเวลาเพียงข้ามวัน  ซึ่งสมรรถนะการส่งมอบเป็นปัจจัยหลักที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ด้วยเหตุนี้การจัดสรรเวลาที่มุ่งเป้าหมายการส่งมอบได้ตรงเวลาจึงต้องศึกษาสาเหตุหลักที่ส่งผลให้เกิดความล่าช้าเพื่อกำหนดแนวทางขจัดลดปัญหาดังกล่าว 

ดังนั้นปัจจัยผลักดันที่ก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงความรวดเร็วในกระบวนการ ประกอบด้วยความไม่แน่นอนซึ่งเป็นสาเหตุหนึ่งที่ส่งผลให้เกิดปัญหาการส่งมอบล่าช้า ดังกรณี Boeing ที่รับคำสั่งซื้อเครื่องบินแต่เนื่องจากความไม่พร้อมของเครื่องจักรจึงทำให้เกิดการรอคอยในสายการผลิตและส่งผลให้ Boeing ต้องชดเชยความสูญเสียให้กับลูกค้าสายการบินแห่งหนึ่งเมื่อส่งมอบเครื่องบินล่าช้ากว่ากำหนด

      นอกจากนี้ข้อจำกัดทางกำลังการผลิต (Capacity Constraint) เกิดจากภาระงานมากกว่ากำลังการผลิตได้ส่งผลให้เกิดปัญหาคอขวดและความล่าช้าอย่างกรณีเมื่อชิ้นงานได้ถูกเคลื่อนมายังเครื่องจักรแต่ไม่สามารถแปรรูป เนื่องจากเครื่องจักรยังคงแปรรูปชิ้นงานอื่น สำหรับการวัดประสิทธิภาพรอบเวลากระบวนการ (Process Cycle Efficiency) คือ การวัดสมรรถนะโดยรวมของกระบวนการเพื่อบ่งชี้ถึงความสูญเปล่า ซึ่งแสดงด้วยสัดส่วนผลรวมรอบเวลากิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มเทียบกับผลรวมช่วงเวลานำในกระบวนการ
           

                                                          
      ส่วนปัจจัยความเร็วกระบวนการ (Process Velocity) แสดงด้วย Throughput Ratio หรือสัดส่วนเวลาปริมาณผลิตผลรวม (Total Throughput Time) เทียบกับเวลาที่สร้างคุณค่าเพิ่ม (Value-added Time) เวลาดังกล่าวเป็นผลรวมของการปฏิบัติงานในกระบวนการ ซึ่งแสดงด้วยความสัมพันธ์

Process Velocity   = 

รูปที่ 7 ความสัมพันธ์ระหว่างมาตรวัดสมรรถนะกระบวนการ

- การลดเวลาสำหรับการตั้งเครื่อง (Setup Time Reduction) ปัจจุบันลูกค้าได้มีทางเลือกที่หลากหลายโดยต่างคาดหวังว่าจะได้รับสิ่งที่มีคุณภาพสูง ราคาย่อมเยา และส่งมอบได้อย่างรวดเร็ว ดังนั้นเพื่อตอบสนองความต้องการอันหลากหลายจึงต้องดำเนินการปรับเปลี่ยนจากการผลิตด้วยปริมาณมาก (Mass Production) ที่มีการผลิตแต่ละรุ่นด้วยปริมาณมากสู่รูปแบบการผลิตแต่ละรุ่นด้วยปริมาณไม่มาก

นั่นคือ การผลิตในปริมาณที่เพียงพอกับความต้องการของลูกค้า (Mass Customization) ด้วยสภาวะแวดล้อมการผลิตดังกล่าวจึงต้องดำเนินการปรับตั้งเครื่องบ่อยขึ้น เนื่องจากการตั้งเครื่องเป็นกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มด้วยเหตุนี้จึงต้องดำเนินการขจัดลดกิจกรรมดังกล่าวเพื่อลดความสูญเปล่าในสายการผลิต

       โดยเฉพาะเวลาที่ใช้ในกิจกรรมจัดเตรียม เช่น การถอดเปลี่ยนตัวจับยึดงาน (Fixture) และการปรับตั้งค่าจนสามารถเดินเครื่อง โดยทั่วไประหว่างช่วงเวลาการตั้งเครื่องจะต้องหยุดเดินเครื่องจักรจึงไม่สามารถดำเนินกิจกรรมการผลิตซึ่งจัดเป็นความสูญเปล่าทางเวลาและค่าแรงงานตลอดจนชิ้นงานเสียที่ค้างระหว่างการปรับตั้งเครื่อง ซึ่งแนวคิดปรับปรุงวิธีการตั้งเครื่องได้ถูกพัฒนาโดย Shigeo Shingo เพื่อลดเวลาการตั้งเครื่องแม่พิมพ์ขนาดใหญ่ด้วยแนวทางเรียกว่า SMED (Single Minute Exchange Die) โดย Shingo สามารถลดเวลาการตั้งเครื่องของเครื่อง Press ขนาด 1000 ตัน จากเวลาที่ใช้ 4 ชั่วโมงลดลงเหลือเพียง 3 นาที ดังนั้นแนวทาง SMED จึงถูกใช้ในอุตสาหกรรมอย่างแพร่หลาย ซึ่งมีแนวทางดำเนินการ ดังนี้

- การจัดเก็บข้อมูลเกี่ยวกับขั้นตอนวิธีการตั้งเครื่องด้วยกล้องวิดีโอถ่ายภาพ

- การสอบถามเกี่ยวกับขั้นตอนวิธีการกับช่างผู้ตั้งเครื่อง 

- การวิเคราะห์ทางสถิติจากข้อมูลในอดีต โดยใช้ข้อมูลที่บันทึกในระบบ CMMS

- ศึกษาเวลาการเคลื่อนไหว (Time and Motions Study) ปัจจุบันได้มีการนำหลักการวิศวกรรมอุตสาหการ (IE) โดยเฉพาะเทคนิคข้อมูลมาตรฐานที่ถูกใช้พัฒนามาตรฐาน

รูปที่ 8 ความสูญเสียจากกิจกรรมการตั้งเครื่อง

- เวลาสำหรับบำรุงรักษา(Maintenance Time Standard) หรือ M.T.S ด้วยการแตกงานหลักออกเป็นงานย่อย (Work Element) และแจกแจงงานย่อยออกเป็นกิจกรรม เพื่อคำนวณเวลามาตรฐานแต่ละงานย่อยและสามารถดำเนินการได้โดยตรงหรืออาจใช้แนวทางศึกษาการทำงาน (Work Study) อย่าง MTM (Method Time Measurement), PMTS เป็นต้น โดยนำข้อมูลเวลาที่วัดได้จากการปฏิบัติงานดังกล่าวมาทำการสังเคราะห์ให้เป็นค่าเวลามาตรฐาน

     สำหรับกรณีโตโยต้าได้ดำเนินการปรับปรุงอุปกรณ์จับยึดและจัดเตรียมสิ่งอำนวยความสะดวก เช่น อุปกรณ์ขนถ่าย และสายพานลำเลียงชิ้นงานไปยังพื้นที่ปฏิบัติงานเพื่อให้การดำเนินการเป็นไปอย่างรวดเร็ว ซึ่งเป้าหมายหลักของการปรับปรุงดังกล่าวเพื่อลดเวลาการตั้งเครื่องภายใน นั่นคือ เวลาตั้งเครื่องขณะที่หยุดเดินเครื่องจักร โดยมีแนวทางดังนี้
- วิเคราะห์ขั้นตอนการตั้งเครื่องเพื่อจำแนกระหว่างกระบวนการตั้งเครื่องแบบภายนอกกับภายใน

- ปรับเปลี่ยนขั้นตอนหรือวิธีการตั้งเครื่องภายในให้เป็นการตั้งเครื่องภายนอก

 - ปรับปรุงขั้นตอนทั้งหมดเพื่อให้เกิดขนาดรุ่นการผลิตที่เล็กลง

 
     ดังนั้นการดำเนินการจึงเริ่มด้วยการจัดทำมาตรฐานเพื่อแสดงรายละเอียดรายการตรวจสอบ (Checklists)  สำหรับการปรับลดเวลาตั้งเครื่องภายในอาจใช้อุปกรณ์จับยึดมาตรฐาน ส่วนเวลาการตั้งเครื่องภายนอกสามารถปรับลดด้วยการจัดเก็บเครื่องมือและสิ่งอำนวยความสะดวกให้อยู่ในบริเวณที่ใกล้กับพื้นที่ทำงานหรือการจัดวางให้เป็นระเบียบด้วยกิจกรรม 5ส และอุปกรณ์สำหรับการขนถ่าย

      ดังนั้นทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมการตั้งเครื่องจึงควรจัดเก็บให้เป็นระเบียบเพื่อลดเวลาค้นหาและขนถ่ายไปยังพื้นที่ปฏิบัติงานให้น้อยที่สุด

สรุป
        ปัจจุบันปัจจัยเวลาได้มีบทบาทสนับสนุนการสร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กรธุรกิจ โดยเฉพาะความรวดเร็วการตอบสนองเพื่อส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าซึ่งผลักดันให้ผู้ประกอบการยุคใหม่ต้องมุ่งปรับลดช่วงเวลานำการผลิตให้เกิดความสมดุลกับเวลาที่ตอบสนองได้ตามความต้องการของลูกค้าด้วยการมุ่งลดความสูญเปล่าทางเวลาที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่มในมุมมองลูกค้าเพื่อให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องตลอดทั้งกระบวนการ ด้วยเหตุนี้ปัจจัยเวลาจึงได้มีบทบาทสนับสนุนการสร้างความสามารถการแข่งขันให้กับองค์กรธุรกิจยุคใหม่